Восток Маркетинг


Статьи

Наукова електронна бібліотека

2.2. Планування об'єктів інноваційної діяльності підприємства

Вибір нових галузей в якості привабливих напрямків активізації інноваційної діяльності є, безумовно, важливим і перспективним стратегічним рішенням для будь-якого підприємства. Однак і в уже освоєних галузях можуть існувати конкурентоспроможні можливості для інноваційної діяльності за рахунок модернізації продукції, що випускається, застосування нових технологій і т.п., що дозволяють якісно змінити погляд на традиційно випускається продукт і / або ринок.

Методологічною основою для вирішення проблеми про можливості і доцільності організації інноваційних процесів в освоєних видах діяльності є аналіз їх життєвого циклу попиту.

Реальний попит розвивається з того дня, коли суспільна потреба починає задовольнятися товарами, виробленими за певною технологією. Іншими словами, спочатку створюється технологія, на основі якої виготовляється товар здатний задовольнити які раніше не задоволену потребу. Таким чином, нова технологія є першопричиною формування попиту на які раніше не задоволену потребу.

Вихідна технологія виробництва будь-якого продукту може мати досить тривалий життєвий цикл, підтримуючи, таким чином, певний рівень суспільного попиту. При цьому в рамках цієї технології можна розробляти змінюють одне одного покоління продукції з кращими показниками і більш широким діапазоном застосування. Графік, що ілюструє цей процес показаний в нижній частині рис. 2.6. Тут D - це суспільний попит, що сформувався на основі розробки технології T1, в рамках якої створювалися нові види продукції P1, P2 і P3 поступово змінювали один одного.

Звідси випливає, що одним із шляхів прояви інноваційної активності підприємства є розробка нових (модернізованих) товарів, які відповідають одну і ту саму потребу, створюваних в рамках вихідної технології. Тим самим підприємство не виходить за межі тієї галузі, в якій діяло до теперішнього часу, але на базі подальшого поліпшення і доробки технології оновлює свою продукцію, а значить, отримує додаткові конкурентні переваги. При такому підході основне навантаження в інноваційній сфері лягає на підрозділи НДДКР. При цьому мінімізуються економічні та управлінські проблеми виробництва нового (модернізованого) товару і виведення його на ринок.

У верхній частині рис. 2.6 проілюстровано типовий варіант впливу НТП, коли в умовах вже сформованого попиту відбувається зміна одних технологій на інші - більш досконалі. Характерним прикладом зміни технологій є, наприклад, виробництво аудіо- і відеотехніки заснованої спочатку на застосуванні вакуумних ламп з подальшим переходом на транзистори і далі на мікромініатюрних схеми. Аналогічний шлях пройшла обчислювальна техніка і багато інших виробів.

Зміна технологій, безумовно, може негативно позначитися на економіці підприємства, так як вона призводить до морального старіння всіх інвестицій в стару технологію і в області НДДКР, і в сфері використовуваного персоналу, і звичайно в частині виробничих фондів. Разом з тим, якщо нова технологія відноситься тієї ж галузі знань, що і замінна, то підприємство зберігає напрямок своєї діяльності. І при своєчасному усвідомленні необхідності змін і ефективному проведенні інновації в рамках більш досконалої технології дозволяють домогтися якісно нових конкурентних переваг.

Таким чином, пошук об'єктів для активізації інноваційної діяльності підприємства може проводитися за кількома взаємно доповнюються напрямками.

Перш за все - це створення нових товарів в рамках розвивається технології в галузях традиційних для даного підприємства. Це найбільш прийнятний для діючого підприємства шлях так як в цьому випадку інноваційна діяльність вимагає мінімальних додаткових витрат як на етапі створення і виробництва нового (модернізованого) товару, так і в процесі виведення інноваційного продукту на ринок.

Потім може бути розглянутий варіант створення (освоєння) нових технологій виробництва товарів в галузях традиційних для даного підприємства. Як уже зазначалося це досить витратний варіант організації інноваційної діяльності. Однак і в цьому випадку інноваційно активне підприємство не виходить за межі освоєного ринку.

І нарешті - це освоєння тих чи інших видів діяльності в нових для даного підприємства галузях, які отримали найбільшу оцінку їх привабливості. Це самий складний і витратний шлях організації інноваційної діяльності. Однак саме він надає найширші можливості для диверсифікації господарського портфеля підприємства.

В результаті цих пошуків підприємство може отримати достатньо великий набір потенційних об'єктів інноваційної діяльності розрізняються між собою широким спектром економічних і стратегічних параметрів.

Далі керівництво підприємства повинно визначити своє ставлення до того чи іншого об'єкту інноваційної діяльності з точки зору включення його в господарський портфель, а також вирішити питання характеру і швидкості інвестування обраних об'єктів.

Для вирішення цього завдання в світовій практиці широко застосовується, так званий, матричний аналіз. Матриця господарського портфеля являє собою таблицю, в якій зіставляються позиції кожного аналізованого суб'єкта (в даному випадку зіставляються позиції об'єктів інноваційної діяльності) з якоїсь сукупності показників. Матриця може бути двомірна або багатовимірна. Головне, щоб вона відображала показники, загальні для порівнюваних суб'єктів і, звичайно ж, задовольняють цілям проведеного аналізу. Зокрема, при оцінці якості видів господарської діяльності диверсифікованого підприємства можуть бути використані такі показники як: темпи зростання галузі, частка ринку, довгострокова привабливість галузі, конкурентоспроможність, поточна стадія життєвого циклу (попиту, технології, продукту).

Найбільш розробленими з точки зору побудови і інтерпретації результатів є три типи матриць: матриця "зростання / частка", розроблена Бостона консультативною групою (БКГ), матриця "привабливість галузі / положення в конкуренції", створена фірмою "Маккінзі" і матриця життєвого циклу галузі.

Широко використовувана чотирьох клітинна матриця БКГ оцінює різні види діяльності (або господарські підрозділи диверсифікованого підприємства) на основі темпів зростання попиту і відносної частки ринку. Кожен вид діяльності представлений на поле матриці у вигляді кола, розмір якої визначається часткою прибутку, одержуваної від даного бізнесу в загальній балансового прибутку підприємства. Відповідно до кількісними значеннями оціночних показників різні види діяльності розміщуються в одному з чотирьох клітин матриці, кожна з яких визначає особливий вид стратегії щодо бізнесу. Так, якщо який-небудь вид діяльності потрапив в клітку матриці з координатами «низькі темпи зростання галузі і висока частка ринку», то цей бізнес слід охороняти і підтримувати (але не розвивати) якомога довше, так як він забезпечує надходження поточних доходів в значно великих обсягах, ніж необхідно для його простого відтворення. Навпаки, якщо бізнес розмістився в клітці матриці з координатами "низькі темпи зростання галузі / низька частка ринку", то від нього слід відмовитися, так як у цього виду діяльності, скоріше, за все, немає довгострокових перспектив.

Матриця «привабливість галузі / позиція в конкуренції» має девятіклеточное побудова і розташована в двомірної системі координат: привабливість бізнесу і конкурентна сила підприємства. Обидва параметра її горизонтального і вертикального побудови характеризуються комплексними величинами, а не визначаються єдиним показником як це зроблено в матриці БКГ. Зокрема, параметр привабливості бізнесу може бути визначений на основі комплексу показників: ємність ринку, темпи його зростання, інтенсивність конкуренції, вхідні і вихідні бар'єри. До факторів, що визначають конкурентну позицію підприємства можуть бути віднесені: займана частка ринку, відносний рівень витрат, знання споживачів.

Всі аналізовані види діяльності підприємства розміщуються в одній з дев'яти клітин матриці відповідно до їх індивідуальними кількісними значеннями по осях координат. Так само як і в матриці БКГ кожен бізнес зображується у вигляді кола пропорційної ємності ринку, а сектор всередині кола відображає фактичну частку ринку даного підприємства.

Результати побудови матриці "привабливість / позиція конкуренції" дають оцінки інвестиційних пріоритетів для кожного виду бізнесу підприємства, як уже існуючого, так і планованого до освоєння. Фактично кожен з аналізованих видів діяльності буде віднесений до одного з п'яти типів:

  1. бізнес з високим потенціалом зростання, який має найвищий інвестиційний пріоритет;
  2. стабільний бізнес, що вимагає постійного реінвестування для підтримки конкурентних позицій;
  3. підтримує бізнес, який слід періодично інвестувати;
  4. бізнес, призначений для скорочення, що тягне за собою припинення інвестування і використання отримуваних від нього коштів для розвитку інших, більш перспективних видів діяльності;
  5. бізнес з високим ступенем ризику, що вимагає великих інвестицій на НДДКР.

Для того щоб адекватно проаналізувати розвиваються види діяльності (нові галузі, передові технології або ін.) Аналітики використовують матрицю життєвого циклу, що має розмірність 3х5. Розташування різних видів бізнесу в клітинах цієї матриці залежить від стадії життєвого циклу галузі (технології, товару) і від конкурентної позиції підприємства. Кожен вид діяльності зображується на поле матриці в формі кола, що вказує відносну місткість ринку, а сектор всередині кола - частку ринку даного підприємства. Особливістю цієї матриці в порівнянні з усіма попередніми є те, що вона дає інформацію про розподіл планованого господарського портфеля за стадіями розвитку галузей, що, в свою чергу, дозволяє оцінити збалансованість портфеля в цілому і виробити специфічні стратегії розвитку (стабілізації, згортання) бізнесів.

Більш докладний розгляд методики матричного аналізу можна знайти в спеціальній літературі з даного питання [1, 3, 22, 54]. Основна ж проблема полягає в ухваленні рішення про вибір найбільш прийнятного типу матриці з урахуванням специфіки вирішуваних завдань, тобто з точки зору обгрунтованого вибору об'єктів інноваційної діяльності підприємства.

Незважаючи на методичну опрацювання і уявну простоту побудови, матриця БКГ навряд чи допоможе вирішити проблему вибору привабливих об'єктів інноваційної діяльності. Перш за все, це пояснюється тим, що розподіл усіх видів діяльності, включених до господарського портфель всього на чотири групи, є дуже спрощеним підходом. Крім того, позиціонування видів діяльності здійснюється за все за двома показниками, причому один з них в даному випадку не має сенсу (відносна частка ринку підприємства щодо виведення на ринок інноваційного продукту завжди буде дорівнює нулю). Якщо ж спробувати використовувати показник прогнозованої частки ринку, то і без того невисока довірча ймовірність результатів аналізу буде знижена до неприпустиме величини. І, нарешті, матриця БКГ не дає уявлення про інвестування та / або перерозподілі ресурсів щодо кожного виду діяльності.

Матриця життєвих циклів значно краще матриці БКГ з точки зору розв'язуваної проблеми. Вона більш деталізована. Розмірність 3х5 (15 клітинне поле) дозволяє відобразити не тільки крайні позиції "низький / високий" як в матриці БКГ, а й серединне. Віднесення передбачуваного інноваційного продукту до тієї чи іншої стадії життєвого циклу галузі дозволяє отримати адекватні уявлення про вигідність і проблемах при впровадженні його на цей ринок. Другий оціночний параметр - конкурентна позиція підприємства має подвійне значення. Так, якщо його представляти в прямому сенсі, то конкурентна позиція підприємства, що вступає в нову для нього сферу діяльності завжди буде дуже слабка і вразлива. Якщо ж конкурентну позицію розглядати в широкому сенсі слова - як значимість даного підприємства як суб'єкта ринкових відносин, то картина буде інша. Однак і в цьому випадку вірогідність отриманих результатів аналізу може бути незначна (швидше за все, рівень достовірності неможливо буде оцінити). І тут, так само, як і матриці БКГ відсутня можливість оцінки напрямків інвестування серед різних видів діяльності.

Матриця «привабливість галузі / позиція конкуренції» хоча і не позбавлена ​​певних недоліків, але має ряд незаперечних переваг перед двома попередніми. По-перше, вона дозволяє провести досить детальний аналіз видів діяльності, що включаються в господарський портфель, так як має розмірність 3х3 (9-ти клітинне поле). По-друге, кожен з параметрів (координат) є комплексною оцінкою, що дозволяє врахувати, з одного боку, поточну привабливість бізнесу і тенденції його в майбутньому, а, з іншого - конкурентний статус підприємства і як конкурента саме в даній галузі, і як суб'єкта ринкової економіки місцевого, регіонального або національного масштабу. По-третє, і це найважливіше, саме цей тип матриці орієнтований на вироблення рішень з приводу швидкості та обсягів інвестування того чи іншого виду діяльності.

Таким чином, для аналізу привабливості об'єктів інноваційної діяльності та їх відносного ранжирування в більшості випадків найкраще використовувати дев'яти клітинну матрицю "привабливість галузі / позиція конкуренції" (або, інакше, "матриця Маккінзі").

Аналіз господарського портфеля і, в тому числі, передбачуваних об'єктів інноваційної діяльності підприємства на основі матриці Маккінзі здійснюється в кілька етапів.

На першому етапі для кожного аналізованого об'єкта інноваційної діяльності розраховується оцінка привабливості цього виду господарської діяльності на основі прогнозованих параметрів зростання і рентабельності.

На другому етапі визначається можливий конкурентний статус інноваційно активного підприємства, якщо воно вирішить займатися надалі цим видом діяльності.

На третьому (заключному) етапі відбувається синтез результатів двох попередніх етапів, тобто будується дев'яти клітинна матриця, на полях якої розташовуються аналізовані об'єкти. Потім проводиться аналіз привабливості позиції кожного об'єкта і виносяться результуючі судження.

Перший етап - оцінка привабливості об'єктів інноваційної діяльності. Незалежно від прийнятої стратегії всі об'єкти інноваційної діяльності можуть бути оцінені з точки зору привабливості для підприємства, яке займає активну інноваційну позицію, за сукупністю наступних групових параметрів:

  1. перспективи зростання даного ринку (параметри: фактична і потенційна місткість ринку, поточна і наступна за нею стадія попиту / технології);
  2. перспективи рентабельності (параметри: середньогалузева прибутковість даного виду діяльності зараз і в майбутньому, норма рентабельності);
  3. очікуваний рівень нестабільності зовнішнього середовища в даній галузі і / або на даному ринку.

Для аналізу привабливості об'єктів інноваційної діяльності зручно використовувати загальну модель їх опису (рис.2.7).

Отриманий на основі даної моделі індивідуальний набір показників і чинників для кожного об'єкта інноваційної діяльності використовується в процесі оцінки їх привабливості, яка здійснюється в наступній послідовності.

Оцінка починається з прогнозу економічних, політичних, технологічних, соціальних, міжнародних та інших умов для кожного аналізованого виду діяльності. За останні 50-60 років розроблений досить великий набір методів прогнозування розвитку економічних систем. Серед них найбільшу популярність до теперішнього часу отримали такі методи як екстраполяція, множинна регресія, вибір кривої тренду. Ці методи в більшості своїй легко реалізуються за допомогою вбудованих функцій сучасної обчислювальної техніки. Для їх використання легко зібрати вихідну інформацію, а результати розрахунків можуть бути однозначно інтерпретовані.

Однако, у міру Посилення уровня нестабільності зовнішнього середовища, коли вихідні дані для прогнозу відрізняються високим дінамізмом,! Застосування цього класу методів может привести до неправильних вісновків. В результаті були розроблені нові методи прогнозування та аналізу зовнішнього середовища, розраховані на те, щоб отримати уявлення про майбутнє її стані, незважаючи на нелінійність багатьох її параметрів, складність структури і непередбачуваність поведінки. До числа таких методів відносяться: метод «Дельфі», економетричні (кібернетичні, стохастичні) моделі «витрати - випуск», метод сценаріїв та інші. Зокрема, останній метод у формі прямого і зворотного процесів розробки прогнозів [42] може бути сприйнятий як досить універсальний і з точки зору об'єкта прогнозування, і з точки зору інформативності результатів.

Потім проводиться аналіз ступеня впливу найважливіших тенденцій і випадкових подій на результати господарської діяльності в тій чи іншій галузі. Результатом є оцінка рівня нестабільності зовнішнього середовища. Відмінність полягає в тому, що аналіз в даному випадку повинен проводитися не щодо економіки взагалі, а для конкретного, досить вузько спрямованого її сектора. Тому необхідно враховувати, що нестабільність може проявлятися двояко: через сприятливі для даного виду діяльності тенденції і несприятливі. Числове значення прояви тієї чи іншої тенденції (в межах від 0 до 5) покаже її інтенсивність наростання.

Далі здійснюється оцінка потенціалу зростання в аналізованої галузі. Основою в даному випадку служить екстраполяція темпів зростання відповідного сектора економіки. Крім того, робиться оцінка можливих змін факторів, що впливають на рівень попиту. Ця оцінка використовується для коригування екстраполяції, що дозволяє отримати кількісну характеристику майбутніх тенденцій.

Оцінки потенціалу зростання здійснюються відповідно до даних табл. 2.2. При цьому зручно використовувати шкалу розмірністю від -5 до +5, що дозволяє врахувати, з одного боку, інтенсивність тенденції в майбутньому (величина оцінки по модулю), а, з іншого - спрямованість тенденцій ( "+" - в сприятливу сторону, "- "- в негативну сторону). Оцінка "0" означає, що за даним показником ніяких змін в майбутньому не прогнозується. Крім того, кожному показнику необхідно присвоїти вагу, відповідний його важливості для керівництва підприємства і тієї ролі, яку цей показник відіграє у виборі стратегії диверсифікації. Сума всіх ваг повинна бути дорівнює 1,0. Тоді шляхом множення ваги показника на його оцінку виходить зважена оцінка, сума яких дає інтегральну оцінку перспектив зростання в уже згадуваному секторі економіки.

За аналогічним алгоритмом розраховується інтегральна оцінка змін рентабельності в аналізованої галузі. У табл. 2.3 наведено орієнтовний набір показників використовуваних при оцінці рентабельності.

Таблиця 2.2

Оцінка потенціалу зростання (умовний приклад)

показатели

вага

оцінка

зважена оцінка

Темпи зростання (екстраполяція)

0.15

+2

+0.30

Темпи приросту кількості споживачів

0.10

+4

+0.4

Інтенсивність розширення географічних меж ринку

0.25

+2

+0.50

Ступінь оновлення (старіння) продукції

0.10

-2

-0.2

Ступінь оновлення (старіння) технології

0.15

0

0

Суспільні відносини до товару

0.05

+5

+0.25

Інші фактори, що мають відношення до попиту

0.20

0

0

Інтегральна оцінка перспектив зростання

1.0

Х

+1.25

Таблиця 2.3

Оцінка змін рентабельності (умовний приклад)

показатели

вага

оцінка

зважена оцінка

Тенденції зміни рентабельності (екстраполяція)

0.12

-2

-0.24

коливання попиту

0.08

-3

-0.24

коливання цін

0.06

-5

-0.30

Тривалість життєвих циклів попиту / технології / товару

0.1

+5

+0.5

Висота вхідних (вихідних) бар'єрів

0.11

-2

-0.22

Агресивність провідних конкурентів

0.12

0

0

Вплив конкуренції на ринку ресурсів

0.09

-1

-0.09

Вплив маркетингових дій

0.11

+4

+0.44

тиск споживачів

0.12

0

0

Інші фактори, що мають відношення до рентабельності

0.09

+1

+0.09

Інтегральна оцінка перспектив зростання

1.0

Х

-0.24

У підсумку, поєднання оцінок перспектив зростання, рентабельності та можливого рівня нестабільності дозволяє отримати інтегральну оцінку майбутньої привабливості аналізованого об'єкта інноваційної діяльності. У розрахунку використовуються інтегральні оцінки по табл. 2.2 і 2.3, а також загальна оцінка всіх сприятливих тенденцій зміни зовнішнього середовища і оцінка всіх негативних тенденцій. Для вироблення стратегії активізації інноваційної діяльності дуже важливо врахувати значимість цих чотирьох параметрів. Так при коригуванні оцінок зростання і рентабельності можна виходити з общеметодологических положень розвитку бізнесу, а саме:

  1. якщо підприємство хоче розвивати інноваційну діяльність в нових для нього галузях, то їх освоєння вимагає пріоритетів зростання над рентабельністю;
  2. якщо підприємство планує диверсифікувати в рамках раніше освоєних видів діяльності (в "старих" для нього галузях), то більш пріоритетним є рентабельність, а не зростання.

Це дозволяє встановити наступні коефіцієнти значущості для коригування:

  1. потенціалу зростання: 1,2 - для "старих" видів діяльності і 2,3 - для нових галузей;
  2. зміни рентабельності: 2,3 і 1,2 відповідно для "старих" і нових видів діяльності.

При оцінці значущості змін нестабільності зовнішнього середовища, як і взагалі при інтерпретації результатів прогнозів макроекономічного характеру, вирішальне значення має суб'єктивна позиція керівництва підприємства і / або дослідника, яка може бути оптимістичною (перебільшується впливу сприятливих тенденцій) або песимістичною (негативні тенденції більш значущі). В принципі можливо і однакове ставлення до тих і іншим тенденціям, але в цьому випадку коефіцієнти значущості для них будуть рівні.

Інтегральна оцінка майбутньої привабливості аналізованого виду діяльності розраховується за формулою:

де де   - інтегральна оцінка майбутньої привабливості i-го виду діяльності;   - оцінка перспектив зростання i-го виду діяльності (з табл - інтегральна оцінка майбутньої привабливості i-го виду діяльності; - оцінка перспектив зростання i-го виду діяльності (з табл. 2.2); - оцінка зміни рентабельності i-го виду діяльності (з табл. 2.3); - оцінка сприятливих тенденцій зміни зовнішнього середовища в даному секторі економіки; - оцінка негативних тенденцій зміни зовнішнього середовища; a, b, c, d - коефіцієнти відносної важливості кожного параметра (їх сума повинна дорівнювати чотирьом).

Розрахунок інтегральної оцінки майбутньої привабливості для всіх аналізованих об'єктів інноваційної діяльності зручно поєднати (див. Табл. 2.4), що дозволить відразу провести порівняльний аналіз, тобто ранжування за цим параметром.

Таблиця 2.4

Розрахунок оцінки привабливості прийнятих до аналізу об'єктів інноваційної діяльності

Об'єкт інноваційної діяльності

зріст

Рентабельність-ність

Благо-приємні тенденції

негативні тенденції

Ранг

характер галузі

Наймену-вання

a

a

b

b

c

c

d

d

стара

буд-во доріг

1.2

+1.25

2.3

+0.24

0.2

3

0.3

1

+0.46

10

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

нова

торгівля

2.3

+1.8

1.2

+1.2

0.4

3

0.1

2

+1.65

3

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

Другий етап - оцінка конкурентного статусу підприємства (КСП). Цей параметр встановлює другу координату при побудові матриці Маккінзі. У відомій праці зі стратегічного менеджменту [4] даний параметр представляється як результат взаємодії трьох факторів:

  1. відносного рівня стратегічних капітальних вкладень, що виділяються підприємством для освоєння нового виду діяльності;
  2. виду конкурентної стратегії, покликаної позиціонувати діяльність даного підприємства щодо галузевих конкурентів;
  3. мобілізаційних можливостей, які характеризують внутрішній потенціал підприємства та здатність до його нарощування або реорганізації.

Зрозуміло, що ефективність роботи підприємства в будь-якому бізнесі великою мірою визначається тим обсягом капітальних вкладень, які були зроблені при входженні в галузь. Більш того, емпіричні дослідження показують, що рентабельність бізнесу змінюється в залежності від обсягу капітальних вкладень відповідно до кривої, представленої на рис. 2.8.

З малюнка 2.8 випливає, що існує якась критична точка (А), яка визначає той мінімально допустимий обсяг капітальних вкладень (величина відрізка О - А), при якому базис є беззбитковим. Крім того, існує інша точка (В), при якій рентабельність сягає максимуму і значить, величина відрізка О - В характеризує оптимальний обсяг капітальних вкладень.

Визначення і критичного, і тим більше оптимального рівня капітальних вкладень є найважливішим елементом управління інноваційними процесами на підприємстві. Однак методично розрахувати ці показники практично не можливо. Пов'язано це з тим, що, по-перше, до складу капітальних вкладень входять різні елементи витрат (вартість основних виробничих фондів і оборотних коштів, витрати на наймання і навчання персоналу, витрати на НДДКР і розробку нової продукції, витрати на дослідження ринків і просування нового товару та інші), частина з яких можна досить точно обчислити, наприклад, вартість потрібного обладнання, але більшість з них не піддаються формалізованому розрахунку, наприклад, витрати на стратегічне планування або на дослідження ри нка. По-друге, навіть ті елементи капітальних вкладень, які піддаються формалізованою оцінкою, не можуть бути розраховані з достатнім ступенем точності, так як вихідної базою обчислень служить прогноз майбутнього стану ринку і того місця, яке на цьому ринку займають дане підприємство.

Таким чином, слід визнати, що для розрахунку прийнятного рівня стратегічних капітальних вкладень в даний час ще не розроблені задовільні методичні прийоми.

Другий фактор, що визначає КСП - оцінка оптимальної конкурентної стратегії так само важко визнати значущим з практичної точки зору.

Відомо, що стратегія - це план, який розробляється керівництвом підприємства. Передбачається, що реалізація прийнятої стратегії дозволить підприємству зайняти потрібну конкурентну позицію.

Однак для того, що б оцінити оптимальність стратегії можна висунути як мінімум два істотних зауваження. Перш за все, слід звернути увагу на змістовну частину: "стратегія - це план". Відомо, що між планом і його практичною реалізацією існує велика різниця. Рівень розбіжності визначає якістю плану, який в свою чергу залежить і від часового лагу, і від кваліфікації розробників, і від складності об'єкта планування, і від доступної при плануванні вихідної інформації, і від багатьох інших факторів. Один з постулатів економічної кібернетики стверджує, що неможливо розробити план з довірчою ймовірністю більше 85%. Це означає, що оптимізація стратегії з чисто методичної точки зору не має сенсу.

Поряд з цим, слід взяти до уваги той факт, що конкурентна боротьба завжди динамічна. І яку б стратегію ні виробило підприємство, у відповідь на неї конкуренти зроблять свої контрзаходи. Звідси, ймовірність того, що початкова стратегія буде вірна, повинна бути поставлена ​​під сумнів. Це твердження доводиться численними прикладами злетів і падінь, здавалося б, прогресивних і конкурентоспроможних підприємств.

Третій фактор, що визначає КСП - мобілізаційні можливості підприємства визначає рівень, перш за все, управлінського потенціалу, покликаного реалізувати обрану стратегію. При цьому під управлінським потенціалом розуміється:

  1. рівень і ефективність загального управління з точки зору здатності ставити і вирішувати конкретні завдання (зокрема, в інноваційній сфері);
  2. ступінь розвиненості фінансового менеджменту в області цільового управління фінансовими ресурсами і виконання контрольних функцій;
  3. здатність розробки маркетингових заходів і їх реалізації;
  4. гнучкість і адаптивність виробництва при необхідності організації нових (модернізованих) виробничих процесів із заданими результатами за критерієм "витрати - ефективність";
  5. ступінь готовності підрозділів НДДКР до виконання робіт в досліджуваній області знань.

Очевидно, що всі ці елементи управлінського потенціалу можна оцінити лише з позиції якості (краще, гірше) і з не високим ступенем достовірності.

Таким чином, розглянутий підхід до обчислення конкурентного статусу підприємства методично важко реалізуємо взагалі і практично не здійснимо в реальній діяльності російських підприємств.

Виходом із ситуації може бути використання підходу, аналогічного тому, який був детально розглянутий при оцінці перспектив зростання і рентабельності.

Як фактори, що враховуються при оцінці сили конкурентної позиції або, що те ж саме, конкурентного статусу підприємства можна використовувати:

  1. розмір підприємства (мале, середнє, велике), який опосередковано характеризує і значимість його як суб'єкта ринкових відносин, і його фінансові можливості;
  2. ступінь відновлення технології / продукції, як показник досвіду підприємства в інноваційній сфері;
  3. рівень прибутковості даного підприємства щодо основних конкурентів, що показує рівень ефективності управління;
  4. рівень витрат в порівнянні з конкурентами, як показник порівняльної ефективності (гнучкості, налагодженості) виробничих процесів;
  5. ставлення до торгової марки підприємства, як відносна оцінка маркетингових зусиль підприємства.

Методика отримання приватних оцінок по кожному з перерахованих факторів і порядок обчислення інтегральної оцінки КСП ідентичний табл. 2.4.

Третій етап - побудова і аналіз матриці МакКінзі.По результатами обчислення двох параметрів по кожному з прийнятих до аналізу об'єктів інноваційної діяльності: оцінки його привабливості та оцінки рівня конкурентного статусу підприємства при освоєнні саме цього виду діяльності приймаються рішення про доцільність інвестування тих чи інших інноваційних об'єктів. Таке рішення базується на змістовній характеристиці місця розташування кожного об'єкта інноваційної діяльності підприємства на поле матриці Маккінзі (див. Рис. 2.9)

9)

Як видно з рис. 2.9, ті об'єкти інноваційної діяльності, які потраплять в три правих верхніх клітини матриці, де довгострокова привабливість галузі і конкурентна позиція підприємства досить великі, є найбільш пріоритетними для інвестування. Стратегічний гасло для об'єктів, що потрапляють в ці клітини: "впроваджуватися і захоплювати конкурентну лідерство". Об'єкти, розташовані в правому верхньому куті висувають найвищі вимоги до першочерговості інвестування та активізації інноваційних процесів.

Далі за пріоритетом стоять об'єкти інноваційної діяльності, поміщені в клітини матриці, розміщені по діагоналі з лівого верхнього кута в правий нижній. З них найбільш пріоритетні об'єкти характеризуються високим КСП, але з досить низькими довгостроковими позиціями привабливості. Останнє може свідчити про те, що багато конкурентів, що займають активну позицію покинуть цей бізнес і тоді дане підприємство займе досить високе конкурентне становище і забезпечить хай не дуже рентабельний, але стабільний приплив готівки. Досвід показує, що, користуючись подібною ситуацією деякі підприємства процвітають в якості «спадкоємців» на ринках, що вступили в останні фази життєвого циклу.

На другому місці за пріоритетністю з цієї трійки стоять види діяльності розташовані в центрі матриці, а на останньому ті, які потрапили в правий нижній кут. Якщо керівництво підприємства приймає рішення про розворот робіт в цьому напрямку, то, перш за все, слід подумати про зміцнення своїх конкурентних позицій в цій області.

Об'єкти інноваційної діяльності, розташовані в трьох лівих нижніх клітинах матриці мають найнижчий пріоритет і в силу цього не можуть бути включені в інвестиційну програму підприємства. Винятком з цього правила може бути лише те, що ці об'єкти значимі для підприємства по причин не економічного характеру. Але в цьому випадку повинна застосовуватися специфічна методологія їх аналізу.

Таким чином, результатом проведеного аналізу є встановлення пріоритетності різних об'єктів інноваційної діяльності з точки зору включення їх в інноваційну програму підприємства. При цьому можливий варіант, коли кожен з об'єктів сам по собі привабливий для диверсифікації господарського портфеля, але всі вони як єдина група погіршують економічне і / або стратегічне положення підприємства (наприклад, роблять розмитою його місію, а значить і приналежність до певного виду бізнесу).

зручна спортивний одяг рибок інтернет магазин пропонує придбати зручну і сучасну спортивну одяг

Новости

Методы арт терапии
Арт терапия возникла в 30-е годы нашего века. Первый урок применения арт терапии относится к попыткам коррекции эмоционально-личностных проблем детей, эмигрировавших в США из Германии во время второй

Minecraft on ubuntu
Minecraft хорошо работает не только лишь под Windows, да и под Linux, но установка тут будет несколько труднее и не привычнее чем обычно. Все деяния, которые буду описаны ниже, совершались на операционной

Формочки для кекса
Бисквиты, маффины, пудинги очень нравятся и взрослым и детям и ассортимент кондитерских принадлежностей для их изготовления просто громаден. Но часто извлечь изделие из тары становится делом затруднительным,

Что можно купить маме на новый
Охото поделиться с вами мыслями — как сделать подарок маме своими руками на денек рождения, на денек мамы, на 8 марта либо на хоть какой другой праздничек. Естественно, хотелось бы, чтобы все помнили

Mysql database free download
Используя материалы этой статьи, можно без заморочек установить сервер базы данных MySQL на компьютер под управлением Windows XP, Windows Vista, Windows 7. Запустив файл дистрибутива MySQL жмем кнопку

Штрафы гибдд узнать задолженность
Сервис Штрафов Нет работает более 3-х лет, за этот период времени он отыскал более 1 000 000 штрафов ГИБДД и

Как создать в майнкрафте портал
Ведро можно сделать из трёх железных слитков, а с поиском источников воды заморочек появиться не должно. Рамка портала в Рай создаётся по тому же принципу, что и портал в Ад, а потом вовнутрь заливается

Тц green
Здрасти! Мы рады приветствовать Вас на веб-сайте Торгового центра «ГРИН». Торговый центр «ГРИН» открыт в 2008 г. и за этот период времени отлично зарекомендовал себя у неизменных покупателей, живущих

Креативные свадебные платья
Свадьба для жены – это повод снова обворожить возлюбленного и блеснуть перед гостями и всеми окружающими собственной красотой. Но если в ваши планы заходит шокировать всех своим возникновением, в том

Юнкер 4 купить
Этот Юнкер, про который далее буду говорить, был приобретен на местном форуме в разделе Купля-продажа пневматики. Он совсем не «верный», но на данный момент у него нет утечек и после переделки он стал

также можем предложить:
печать бланков и прайс-листов | печать визитных карточек (визиток)
изготовление папок и меню | изготовление блокнотов
печать листовок

Связаться с менеджером для оформления заказа:
тел.: +38 (062) 349-56-15, 348-62-20
моб.: +38 (095) 811-22-62, +38 (093) 665-38-06,
+38 (067) 17 44 103
факс: +38 (062) 332-28-98
e-mail: [email protected]
г. Донецк, ул. Артема, 41

   2010 © Восток Маркетинг Яндекс.Метрика