Робочий час - це передбачене законом час, період, протягом якого працівник повинен перебувати на роботі і виконувати прямі службові обов'язки. Реально робочим вважається час, зазначене в табелі. Тривалість робочого часу встановлюється в годинах, нормальна тривалість робочого часу не повинна перевищувати 40 годин на тиждень.
Гульнара Кабасова, HR-Спеціаліст, Intercomp Казахстан
Тому кожен роботодавець справедливо і логічно вважає і передбачає, що, купуючи 8 годин робочого часу співробітника, воно цілком буде використано для виконання службових обов'язків, так як робочий час співробітників - головний ресурс компанії.
Для керівників сучасних компаній не секрет: певну частину офісних годин співробітники витрачають даремно. За даними ряду досліджень, на це йде як мінімум 10% робочого часу.
Ось своєрідний рейтинг занять - «убивць робочого часу»:
- «Аська» / ЖЖ / Соцмережі
- індивідуальні заняття
- Навчання, інша робота
- Розваги, прогулянки, приємне проведення часу
Як же визначити, як співробітники використовують робочий час?
У цьому допоможе «Аналіз використання робочого часу», який дасть оцінку раціонального використання трудових ресурсів.
Є безліч методів, але в даній статті мова піде про ммн (метод моментних спостережень).
Ммн - це ефективний і досить простий в застосуванні спосіб виявлення резервів робочого часу співробітників / обладнання. Його головні переваги полягають в тому, що він не вимагає від спостерігача ні спеціальної підготовки, ні великих витрат часу і коштів на свою реалізацію. Тому, будь-який керівник (компанії, структурного підрозділу, магазину, складу і т.п.) може без особливих зусиль використовувати його в своїй управлінській практиці.
Метод моментних спостережень (ммн) - це спосіб, що дозволяє вивчати витрати робочого часу, а також визначати фактичну завантаження працівників і ступінь використання обладнання на підприємстві.
Суть методу полягає в проведенні в випадково вибрані моменти часу нетривалих і нерегулярних спостережень і встановленні на підставі отриманої інформації питомої ваги і абсолютних значень витрат і втрат робочого часу. Базується цей метод на законі великих чисел, згідно з яким середні результати при великій кількості незалежних спостережень відносно стійкі і мало залежать від результатів окремих спостережень.
Як і будь-який інший метод ммн має свої переваги і свої недоліки.
Переваги ммн:
- Охоплення одним спостерігачем практично необмеженого числа об'єктів.
- Низька трудомісткість проведення спостережень.
- Можливість здійснювати спостереження з перервами різними за своєю тривалістю (на наступний день, після закінчення одного або декількох днів і т.д.) без шкоди якості дослідження.
- Допустимість неінформування працівників про проведення дослідження (проведення прихованих спостережень).
- Відсутність психологічного пресингу на працівників з боку спостерігачів.
- Виробництво спостережень особами, які не мають спеціальної підготовки, в тому числі самими керівниками.
- Низька трудомісткість обробки матеріалів спостережень.
Недоліки ммн:
- Отримання за підсумками спостережень виключно усереднених результатів.
- Імовірність неповного відображення структури витрат робочого часу.
- Отримання лише часткової інформації про причини простоїв і втрат робочого часу.
Можливості методу:
Метод найбільш ефективний при вирішенні наступних завдань:
• визначення та оптимізація завантаження виконавців робіт / обладнання;
• виявлення і ліквідація простоїв виконавців робіт / обладнання;
• розробка заходів щодо вдосконалення організації праці;
• отримання вихідних даних для розрахунку нормативів підготовчо-заключного часу, часу обслуговування робочого місця і норм обслуговування.
Необхідна умова для успішного застосування ммн:
Вирішальне значення при проведенні моментних спостережень має обсяг вироблених спостережень. Він повинен бути достатнім, щоб забезпечити достовірність і репрезентативність отриманих результатів. Встановлюється цей обсяг з урахуванням правил статистики за такою формулою:
де
M - необхідний обсяг спостережень;
K - орієнтовний коефіцієнт корисного використання робочого часу;
(1-K) - питома вага перерв / простоїв;
p - допустима величина помилки результатів спостереження,%;
t - коефіцієнт довірчої ймовірності (коефіцієнт довіри).
Величина коефіцієнта K визначається на підставі раніше проведених досліджень. Якщо дослідження не проводилися і відповідно достовірних даних про величину цього коефіцієнта немає, то він береться орієнтовно або приймається рівним 0,5, оскільки саме цієї величини відповідає максимум дисперсії частки, від якої залежить похибка вибірки:
Величина p зазвичай знаходиться в межах від 3 до 10%. Коефіцієнт довірчої ймовірності t для стабільного виробничого процесу (при частій повторюваності елементів витрат робочого часу) приймається рівним 1,4 (відповідна йому довірча ймовірність - 0,84). Для нестабільного виробничого процесу (одиничне і дрібносерійне виробництво) t = 1,7 (відповідна йому довірча ймовірність - 0,92). Взагалі в практиці досліджень робочого часу ймовірність виникнення тієї чи іншої події прийнято обмежувати в межах від 0,84 до 0,95. Це означає, що в 84-95 випадках з 100 помилка не вийде за межі допустимої.
Алгоритм організації дослідження Алгоритм організації дослідження складається з п'яти наступних кроків.
Крок перший: постановка цілей. Як правило, цілями дослідження, проведеного методом моментних спостережень, є: визначення структури витрат робочого часу як групою співробітників, так і окремо кожним з них, а також виявлення відносного обсягу втрат робочого часу (простою, несанкціонованих перерв і ін.). В останньому випадку спостерігач може фіксувати лише моменти непродуктивних витрат (втрат) робочого часу.
Крок другий: визначення тривалості дослідження, кількості спостережень і вибірки працівників. Одне з найголовніших переваг методу моментних спостережень полягає в тому, що він дозволяє охопити досить велику групу працівників - до 30-40 осіб і більше. В іншому підхід до визначення тривалості дослідження аналогічний тому, який застосовується при використанні методу фотографії (самофотографии) робочого часу. Для отримання достовірних даних кількість спостережень має бути досить великим. Зрозуміло, чим більше кількість спостережень, тим вище витрати підприємства на проведення дослідження, тому тривалість спостережень повинна бути економічно доцільною. У підручниках з нормування праці наведені формули розрахунку кількості спостережень, необхідного для отримання результатів із заданою точністю.
На практиці бажано, щоб спостереження охоплювало повний цикл робіт. Якщо це неможливо (цикл робіт дуже тривалий або має на увазі виконання різнорідних робіт в різні періоди), всі виконувані роботи можуть бути експертно розбиті на окремі групи (наприклад, в бухгалтерії - періоди поточної діяльності і періоди підготовки звітності). Тоді спостереження будуть проводитися або окремо для кожної групи робіт, або з перервами (наприклад, щомісяця протягом тижня протягом двох-трьох місяців). Для отримання достовірних даних про тимчасові витрати персоналу на підготовчо-заключний період роботи, обслуговування робочого місця, а також про втрати часу у зв'язку із запізненням на роботу і рано відходом з неї спостереження повинно проводитися протягом всієї робочої зміни (робочого дня).
Крок третій: підготовка бланків моментних спостережень. Формат бланка моментоспостережень може бути таким, який показаний в додатку. Спостерігач вказує у відповідній графі час початку руху по маршруту і, переміщаючись в розміреному темпі, обходить усі робочі місця, відзначаючи в графі код роботи, що виконується кожним співробітником в момент спостереження. Попередньо вивчивши діяльність працівників за допомогою посадових інструкцій, технологічних карт, які використовуються в роботі регламентів, а також інтерв'ю з співробітниками і в ході спостереження за їх діяльністю, доцільно заздалегідь виділити найбільш часто виконуються види робіт і присвоїти їм коди. Правила переміщення спостерігача прості: можна обходити всі робочі місця поспіль або намітити кілька маршрутів (наприклад, туди і назад) і чергувати їх у випадковому порядку.
Крок четвертий: інструктаж спостерігачів.
Не завжди спостереження проводить сам HR-менеджер . Як правило, у нього немає можливості повністю присвятити цьому кілька робочих днів. Доцільно залучати до такої роботи стажистів, студентів вузів або асистента HR-менеджера. Необхідно завчасно ознайомити спостерігача з діяльністю досліджуваної групи працівників, він повинен мати уявлення про ті чи інші види робіт, які будуть відзначатися відповідними кодами. Для початку HR-менеджеру слід пройти по маршруту разом з спостерігачем, познайомити його з начальником відділу або майстром цеху, в якому буде проводитися спостереження, для того щоб в подальшому при необхідності можна було звернутися до них за роз'ясненнями.
Спостереження слід починати точно в момент початку робочого дня (робочої зміни) і завершувати в момент його офіційного закінчення (або фактичного, якщо фахівці затримуються після закінчення робочого дня). Результат кожного спостереження заноситься в таблицю з присвоєнням відповідного коду. Якщо спостерігається діяльність неможливо віднести до того чи іншого виду, якому присвоєно код, спостерігач привласнює їй наступний усе своєю чергою код і записує його на бланку (для цього доцільно залишити в таблиці кілька порожніх рядків).
Щодня після закінчення спостереження спостерігач здає заповнені бланки моментальних спостережень HR-менеджеру. По крайней мере, протягом першого дня дослідження потрібно кілька разів перевірити, правильність ведення спостереження, і при необхідності відкоригувати дії спостерігача.
Крок п'ятий: обробка результатів. Обробка отриманих в ході дослідження даних починається з підрахунку кількості моментів спостережень по кожній категорії витрат робочого часу. По завершенні дослідження відомості про стан робочих місць в кожен момент спостереження, отримані за всі дні по кожному працівнику, заносяться в таблицю, складену в Excel. Виходить матриця, в якій по горизонталі вказані працівники, а по вертикалі коди спостережуваних видів діяльності. Загальна кількість спостережень отримують за допомогою функції РАХУНОК. Кількість спостережень за кожним видом діяльності (кодом) підсумовують функцією СЧЕТЕСЛІ. Результати можуть бути представлені як за кожним працівником окремо (якщо метою дослідження є, наприклад, порівняння найбільш і найменш успішних працівників), так і по підрозділах або групам працівників.
Щоб отримати дані про структуру витрат робочого часу, кількість спостережень за кожним видом діяльності ділять на загальне число спостережень.
Підсумкові дані представляються у вигляді таблиць і / або діаграм, що відображають структуру витрат робочого часу в установленому дослідником відповідно до завдання дослідження розрізі: по відділах, категорій посад, конкретним працівникам, групам і т. Д.
Доцільно починати аналіз результатів з оцінки обсягу втрат робочого часу з причин простою, поломки обладнання, несанкціонованих перерв в роботі, відсутність конкретних завдань та ін. Потім слід проаналізувати раціональність розподілу робочого часу за видами робіт (наприклад, може виявитися, що пріоритетним, найбільш значущим робіт приділяється незначна час, або кваліфіковані фахівці занадто довго займаються рутинною діяльністю, яка потребує наявності високої кваліфікації).
За підсумками аналізу можна спроектувати раціональний баланс робочого часу і відповідно до нього розробити рекомендації щодо вдосконалення організаційної структури і трудових процесів підрозділу.
Приклад.
Дослідження витрат робочого часу методом моментальних спостережень проводилося протягом одного тижня у відділі продажів оптової компанії (табл. 1, 2, рис. 1, 2).
Проведені спостереження свідчать про досить інтенсивної роботи менеджерів, на перерви в роботі у них йде всього лише 6% робочого часу (тобто близько півгодини протягом робочого дня, що відповідає санітарним вимогам при роботі за комп'ютером), час обіду скорочено. При цьому велика частина їх робочого часу витрачається на обробку заявок, що надійшли від поточних клієнтів, в той час як на пошук нових клієнтів відводиться лише 5% робочого часу. Цього недостатньо, так як залучення нових клієнтів є одним із ключових завдань менеджерів.
Асистенти менеджерів з продажу явно недостатньо завантажені роботою. Час перерв на відпочинок в їх роботі становить 15% (у звичайних умовах праці оптимальним вважається час, відведений на перерви, в межах 3-8% від загального робочого часу).
Для підвищення ефективності роботи відділу продажів може бути запропоновано поділ менеджерів на фахівців з активних продажів, чиїм основним завданням будуть пошук і залучення в компанію нових клієнтів, і фахівців із супроводу продажів, які будуть обслуговувати заявки, що надходять від поточних клієнтів. При цьому асистентам менеджерів з продажу можна додатково зобов'язати первинний пошук контактів потенційно цікавих компанії клієнтів (по базах даних, за допомогою Інтернету та ін.).
Додаток.
Бланк моментоспостережень
Джерело: ФБ Кадри, №4 (119), 2014
Додаткові посилання на наші послуги:
Бухгалтерські послуги в Астані
Розрахунок заробітної плати в Казахстані
Аустаффінг
Бухгалтерський супровід в Астані
Аутсорсинг бухгалтерського обліку
