Курсова робота: Вертикальне і горизонтальне розподіл праці в організації

Федеральне державне освітній заклад

«Санкт-Петербурзький технічний коледж управління і комерції»

Курсова робота з дисципліни менеджмент на тему:

«Вертикальне і горизонтальне розподіл праці в організації»

Виконала: Кліменкова Олена

студентка групи 9м-22К.

Перевірила: Балацан Зінаїда

Харитонівна

дата здачі

дата захисту

оцінка

Санкт-Петербург 2010

IТеоретіческая частина

Оглавленіе2

Вступ 3

Структурний підхід до організації. 5

Поділ праці в організації: 6

Історія компанії Макдоналдс13

Горизонтальний розподіл труда.14

Підрозділи. 15

Заключеніе17

Список використаної літератури. 19

Ефективного і продуктивного функціонування організації неможливо досягти, якщо один з її членів або одна з її частин роблять все, чим займається організація, або тоді, коли всі її члени або її частини роблять одне і те ж. Тому в будь-якій організації існує поділ праці між її членами або частинами.

В організації вся робота ділиться на окремі ділянки, в рамках яких людина повинна починати і завершувати певний цикл дій, що утворюють ту чи іншу роботу. Так, наприклад, робота співробітника бухгалтерії може бути охарактеризована як проведення певних розрахунків з обліку вступників та коштів, що витрачаються підприємства. У той же час всередині бухгалтерії співробітник може спеціалізуватися на розрахунках заробітної плати працівників підприємства. Це означає, що роботи можуть спеціалізуватися як за функціями, так і по певної програми цих функцій до вирішення окремих завдань.

Обрана мною тема «Вертикальне і горизонтальне розподіл праці», є, безсумнівно, актуальною і практично значущою.

У більшості організацій структура оформлена таким чином, що кожен підрозділ і, в свою чергу, кожен працівник спеціалізується на певних областях діяльності. Раціональний розподіл праці залежить як від абсолютного обсягу виконуваних робіт, так і від необхідного рівня знань окремих працівників у різних областях діяльності, їх кваліфікації. При розробці організаційної структури одним з головних є питання про те, в якій мірі слід здійснювати розподіл праці, маючи на увазі переваги спеціалізації.

Мета моєї роботи - вивчити тему вертикальну та горизонтальну поділ праці. Систематизувати і закріпити знання і практичне вміння по заданій темі, проявити системність мислення при вирішенні професійної завдання.

Поставлена мета визначає завдання дослідження:

1. Розглянути теоретичні підходи в вертикальному і горизонтальному поділі праці

2. Виявити основну проблему

3. Дізнатися переваги і недоліки

4. Знайти шляхи їх вирішення на прикладі підприємства.

Організації створюють структури для того, щоб забезпечувати координацію і контроль діяльності своїх підрозділів і працівників. Структури організацій відрізняються одна від одної складністю (тобто ступенем поділу діяльності на різні функції), формалізацією (тобто ступенем використання заздалегідь встановлених правил і процедур), співвідношенням централізації і децентралізації (тобто рівнями, на яких приймаються управлінські рішення).

Структурні взаємозв'язки в організаціях знаходяться в центрі уваги багатьох дослідників і керівників. Для того щоб ефективно досягалися цілі, необхідно розуміння структури робіт, підрозділів і функціональних одиниць. Організація роботи і людей багато в чому впливає на поведінку працівників. Структурні та поведінкові взаємозв'язку, в свою чергу, допомагають встановити цілі організації, впливають на відносини і поведінка працівників. Структурний підхід застосовується в організаціях для забезпечення основних елементів діяльності і взаємозв'язків між ними. Він передбачає використання поділу праці, охоплення контролем, децентралізації і департаментализации.

Структура організації - це фіксовані взаємозв'язку, які існують між підрозділами і працівниками організації. Її можна розуміти як встановлену схему взаємодії і координації технологічних елементів і персоналу. Схема будь-якої організації показує склад відділів, секторів та інших лінійних і функціональних одиниць. Однак вона не враховує такий фактор, як людську поведінку, який впливає на порядок взаємодії і його координацію. Саме поведінка персоналу визначає ефективність функціонування організаційної структури в більшій мірі, ніж формальне розподіл функцій між підрозділами.

Організаційну структуру будь-якої комерційної фірми, лікарні, банку, урядової установи і т. П. Слід розглядати з урахуванням різних критеріїв. На ефективність діяльності організації впливають:

1) реальні взаємозв'язку між людьми і їх роботою, що відображаються в схемах організаційних структур і посадових обов'язках;

2) політика керівництва і методи, що впливають на поведінку персоналу;

3) повноваження і функції працівників організації на різних рівнях управління (нижчому, середньому і вищому).

Раціональна структура організації передбачає комбінацію зазначених трьох чинників, що забезпечує високий рівень ефективності виробництва.

Поділ праці в організації: вертикальний розподіл праці, горизонтальний поділ праці.

Дослідження схем формальних організацій показує, що існує рівень вертикального і горизонтального поділу праці. Схема вертикального поділу праці представлена на рис.

Незважаючи на те, що всі керівники організації виконують управлінські дії, не можна сказати, що вони займаються одним і тим же видом трудової діяльності. Окремим керівникам доводиться витрачати час на координування роботи інших керівників, які, в свою чергу, координують роботу менеджерів нижчого рівня, і так до рівня керівника, який координує роботу неуправленческого персоналу - людей, які виробляють продукцію або надають послуги. Таке вертикальне розгортання поділу праці і утворює рівні управління. Форма піраміди вказує на те, що на кожному наступному рівні управління знаходиться менше людей, ніж на попередньому.

Вищий рівень управління організацією може бути представлений головою Ради директорів (наглядовою радою), президентом, віце-президентом, правлінням. Ця група управлінських працівників забезпечує інтереси і потреби власників акцій, виробляє політику організації та сприяє її практичної реалізації. У зв'язку з цим у вищому керівництві можна виділити два підрівні: повноважне управління і загальне керівництво.

Керівники середнього рівня управління забезпечують реалізацію політики функціонування організації, розробленої вищим керівництвом, і відповідають за доведення більш детальних завдань до підрозділів і відділів, а також за їх виконання. Фахівці, що входять в цю групу, мають, як правило, широке коло обов'язків і мають велику свободу прийняття рішень. Це керівники відділень, бюро, директори підприємств, що входять до складу організації, начальники функціональних відділів.

Нижчий рівень управління представлений молодшими начальниками. Це керівники, що знаходяться безпосередньо над працівниками (не керівник), - частіше за все молодші менеджери, відповідальні за доведення конкретних завдань до безпосередніх виконавців.

Слід зазначити, що на всіх рівнях управління керівники виконують не тільки суто управлінські, але і виконавські функції. Однак з підвищенням рівня керівництва питома вага виконавських функцій знижується. Розрахунки показують, що на вищому рівні він займає близько 10%, на середньому - 50 і на нижчому - близько 70% загального часу менеджерів.

Горизонтальні відносини мають погоджувальну характер і є, як правило, однорівневими. Горизонтальний розподіл праці - це якісна і кількісна диференціація трудової діяльності. По суті, цей поділ всієї роботи на складові компоненти, тобто розчленування загального трудового процесу на різні приватні, безперервні, відокремлені види діяльності зі спеціалізацією виробництва і виконавців. Такий поділ праці проводиться, як правило, за функціональним, галузевим і кваліфікаційним ознаками.

Функціональний розподіл праці знаходить відображення насамперед в спеціалізації працівників за видами діяльності. В даному випадку відокремлюються окремі функції і виділяються відповідні працівники для їх виконання.

Поділ праці за галузевою ознакою пов'язане зі спеціалізацією і обмеженням у виконанні конкретних трудових операцій і процедур - наприклад, спеціалізація менеджера з реклами і т.д.

Кваліфікаційне поділ праці грунтується на тому, що при визначенні видів трудової діяльності виходять з складності робіт і необхідної для їх виконання кваліфікації.

В такому разі не повинен порушуватися принцип, згідно з яким жоден працівник високойкваліфікаціі не повинен робити роботу, яку може виконати працівник меншою кваліфікації. Порушення цього принципу підвищує вартість робіт і веде до марнотратства людських ресурсів. Класичним зразком горизонтального розподілу праці на підприємстві є саме виробництво, маркетинг, фінанси. Вони являють собою основні види діяльності, які повинні бути успішно виконані, щоб підприємство домоглося поставлених цілей.

Управління виробництвом полягає в здійсненні управління процесом переробки сировини, матеріалів і напівфабрикатів, що надходять на вході в організацію, в продукт, який організація пропонує зовнішньому середовищі. Для цього менеджмент здійснює наступні операції: управління розробкою та проектуванням продукту; вибір технологічного процесу, розстановку кадрів і техніки по процесу з метою оптимізації витрат на виготовлення і вибір методів виготовлення продукту; управління закупівлею сировини, матеріалів і напівфабрикатів; управління запасами на складах, що включає в себе управління зберіганням закуплених товарів, напівфабрикатів власного виготовлення для внутрішнього користування і кінцевої продукції; контроль якості.

Управління маркетингом покликане у вигляді маркетингової діяльності щодо реалізації створеного організацією продукту пов'язати в єдиний несуперечливий процес задоволення потреб клієнтів організації та досягнення цілей організації. Для цього здійснюється управління такими процесами і діями, як: вивчення ринку; реклама; ціноутворення; створення систем збуту; розподіл створеної продукції; збут.

Управління фінансами полягає в тому, що менеджер здійснює управління процесом руху фінансових коштів в організації. Для цього здійснюється: складання бюджету та фінансового плану; формування грошових ресурсів; розподіл грошей між різними сторонами, що визначають життя організації; оцінка фінансового потенціалу організації.

Схема горизонтального поділу праці представлена на рис, де відображені підходи до охоплення контролем і функціоналізації. Охоплення контролем - це число підлеглих, які звітують перед одним керівником. Функціоналізація - це різноманітність завдань, які повинні бути виконані, щоб досягти цілей організації. Керівник вищого рівня (РВУ) має прямий контроль над трьома керівниками середнього рівня (РСУ) - по виробництву, бухгалтерського обліку та маркетингу. У свою чергу, керівники середнього рівня мають прямий контроль над відповідними керівниками нижчого рівня (РНУ), а ті - безпосередньо над певною кількістю виконавців. Це можна розглядати як функционализацию, в результаті якої утворюються ті чи інші спеціалізовані підрозділи. Поряд з цим існує географічне (територіальне) поділ праці, пов'язане зі ступенем розподілу фізичних активів організації по різних регіонах. У даній структурі комунікації, координація та контроль ускладнюються.

Горизонтальний розподіл праці

Слід виділити спеціально питання про делегування повноважень і відповідальності в організаціях як про ключовий інструмент ефективного здійснення процесів децентралізації. Напрямки делегування повноважень, що лежить в основі децентралізації, показані на рис. В яких випадках використовується делегування?

По-перше, коли делегування дозволяє керівнику вивільнити сили і час, щоб зайнятися найважливішими справами, здійснення яких є прерогативою тільки вищої ланки управління. Керівник особисто повинен займатися лише тими питаннями, які мають першорядне значення. По-друге, коли надмірна зайнятість не дозволяє керівнику самому зайнятися цією проблемою. Час і сили керівника не безмежні, і ще нікому не вдавалося зробити самому всю роботу підрозділу, та до того ж точно в строк. Тільки делегування обов'язків дозволяє уникнути загрози зриву робіт і забезпечити їх своєчасне виконання. По-третє, коли підлеглий може зробити дану роботу краще, ніж сам керівник. Деякі керівники всіляко уникають делегування саме тому, що навіть самому собі не ризикують зізнатися в тому, що їхні підлеглі в чомусь знаються краще, ніж вони. Тим часом в цьому немає нічого небезпечного для репутації керівника. Ніхто і не очікує від керівника, щоб він розбирався у всьому краще за всіх. Головне, щоб він вмів з максимальною ефективністю використовувати знання підлеглих.

Керівництво та делегування повноважень - синоніми. Керівник, який не вміє або не бажає користуватися методами делегування, не може вважатися справжнім керівником. Джерело його впливу може бути формальним, таким, як, наприклад, прийняття управлінського ризику відповідно до займаної посади в організації. Оскільки з посадою керівника пов'язана деяка ступінь делегованої йому влади, індивідуум може припустити, що лідируюча роль випливає з його положення в організації. Але не всі лідери є керівниками. Не всі керівники є лідерами. Це означає, що лідери можуть бути формальними і неформальними.

Горизонтальний розподіл праці на прикладі ЗАТ "Макдоналдс"

В кінці сорокових років Дік і Мак Макдоналд шукали шляхи удосконалення свого невеликого ресторану для автомобілістів у Сан Бернардіно, в Каліфорнії. Замість того щоб спробувати просто трохи змінити свій бізнес, який і так дозволяв їм заробляти пристойні суми - 200 000 доларів на рік, вони винайшли абсолютно нову концепцію, засновану на швидкому обслуговуванні, низьких цінах і великому обсязі. Вони перейшли на самообслуговування на прилавку, переробили кухню, де все обладнання було виконано з нержавіючої сталі і розраховано на масове виробництво і швидкість як на складальних лініях. Крім того, вони різко знизили і без того конкурентноздатну ціну на гамбургери. Коли новий ресторан братів Макдоналд знову відкрився, потрібно якийсь час на «розкрутку» бізнесу. Але незабаром стало очевидно, що вони вхопили дух післявоєнної Америки. Чутка про їхній успіх швидко поширилася, а будівля, облицьований червоно-білою плиткою, з похилим дахом і золотими арками з боків стало моделлю для першої «хвилі» ресторанів Макдоналдс, що з'явилися в країні, і беззмінним символом індустрії.

Однак брати Макдоналд не хотіли особисто контролювати розширення бізнесу по їхній концепції у всій країні, тому Рей Крок став їх винятковим агентом по франчайзингу. У 1955 році Рей Крок заснував нову франчайзингову компанію під назвою «Макдоналдс Систем, Інк.». А 15 квітня 1955 року в місті Дес-Пленз, штат Іллінойс, Рей Крок відкриває свою першу «золоту арку». З неї і починається історія Макдоналдс Крока.

Рей Крок зберіг принципи братів Макдоналд: обмежене меню, якісна їжа, система виробництва типу складальної лінії і швидке та дружнє обслуговування, додавши до цього свої власні високі стандарти чистоти. Якість, культура обслуговування, чистота і доступність - ЯКЧ і Д - і донині залишаються основними принципами роботи Макдоналдс.

Поки фахівці дивувалися швидкому розвитку в США мережі з продажу гамбургерів, компанія Макдоналдс готувала черговий сюрприз у вигляді розширення системи за межами США.

Перший ресторан за межами США відкрився в Канаді, а далі пішли Німеччина, Австралія, Японія, Франція і Англія і т.д. Відкриття деяких ресторанів Макдоналдс виявилися настільки знаменними подіями, що потрапили в заголовки газет усього світу. Наприклад, вранці 31 січня 1990 року понад 30 000 людей вишикувалися в чергу в перший ресторан Макдоналдс в Москві. До цього дня жоден ресторан не обслуговував стільки відвідувачів за один день.

Поділ великого ОБСЯГИ роботи на чісленні невелікі Спеціалізовані завдання дозволяє организации віробляті значний более продукції, чем Якби та ж сама Кількість людей Працювало самостійно. Розбивши роботу з приготування і подачі їжі клієнтам між 12 працівниками, як це зазвичай робиться у "МакДоналдс", можна обслуговувати в сотні разів більше людей в день, ніж в традиційних маленьких ресторанчиках з одним кухарем і кількома офіціантами. У дуже малих організаціях горизонтальний поділ праці може не простежуватися досить чітко. Власники, які є одночасно і керуючими маленьких ресторанів, можуть по черзі то готувати їжу, то обслуговувати відвідувачів. Але більшість складних організацій мають такого роду горизонтальне поділ, так що можна чітко простежити їх функції та цілі діяльності. Класичним зразком горизонтального розподілу праці на виробничому підприємстві, наприклад, є виробництво, маркетинг і фінанси. Вони являють собою основні види діяльності, які повинні бути успішно виконані, щоб фірма досягла поставлених цілей.

Складні організації здійснюють чіткий горизонтальний поділ за рахунок утворення підрозділів, що виконують специфічні конкретні завдання і домагаються конкретних специфічних цілей. Такі підрозділи часто називаються відділами або службами, але існують також і численні інші назви.

Як "Макдональдсу" вдається готувати мільярди гамбургерів на рік, дешево продавати їх і отримувати при цьому величезні прибутки, в той час як більшість ресторанів не в змозі обслуговувати кілька сотень клієнтів на день? Корпорація "МакДоналдс" має спеціальні підрозділи для кожної основної функції організації - відділи маркетингу, закупівель, нерухомої власності і т.д. Ці підрозділи у "МакДоналдс" мають свої власні, більш дрібні, більш конкретні підрозділи. "МакДоналдс", наприклад, будучи такої великої і широко розгалуженою компанією, формує підрозділи як за географічним принципом, так і за окремими видами діяльності.

Відділ нерухомої власності поділяється на підвідділи - вибору розміщення нових місць підприємств, управління наявною власністю, а в кожному з цих підвідділів є групи з географічних зонах такі як група Східного узбережжя, група Каліфорнії, група Західної Європи і т.д.

МакДональдс "є фірмою, що складається з 7 з гаком тисяч самостійних підприємств, робота яких забезпечується підтримкою великої кількості організацій, що працюють" за лаштунками ", які ведуть будівництво магазинів і цехів, здійснюють рекламу, які виробляють закупівлю продуктів, розробляють нові види продукції, які здійснюють контроль якості. кожний заклад "МакДональдс" має свої плани реалізації продукції і прибутку. Кожна допоміжна одиниця також має свої цілі, такі як, наприклад, закупівля яловичини за вигідними цін м. Ці цілі взаємопов'язані і взаємозалежні.

Як і ціла організація, частиною якої вони є, підрозділи являють собою групи людей, діяльність яких свідомо координується і спрямовується на досягнення спільної мети. Таким чином, по суті своїй, великі і складні організації складаються з декількох спеціально створених для конкретних цілей взаємопов'язаних організацій і численних неформальних груп, що виникають спонтанно.

Отже, істотна особливість сучасної структури управлінського апарату великих фірм складається у відділенні стратегічних і координаційних завдань управління від оперативної діяльності: вищий рівень управління орієнтований в першу чергу на розробку стратегічних напрямків і цілей розвитку, координацію діяльності у глобальному масштабі, прийняття найважливіших, виробничо-господарських рішень ; середній рівень покликаний забезпечити ефективність функціонування і розвитку фірми шляхом координації діяльності всіх підрозділів; низовий рівень зосереджений на оперативному вирішенні завдань по організаційної діяльності в рамках окремих структурних підрозділів, головним завданням яких є виконання встановлених завдань з випуску продукції і отримання прибутку. Засоби і методи для досягнення поставлених цілей оперативне ланка управління розробляє і здійснює самостійно, однак лише в рамках тих зв'язків і взаємозалежностей, які встановлюють всередині фірми і регулюються вищим керівництвом.

Таким чином, в організації існують дві внутрішні форми розподілу праці. Перша - це поділ праці на компоненти, складові частини загальної діяльності, тобто горизонтальне поділ праці. Друга, звана вертикальної, відокремлює роботу з координування дій від самих дій. Діяльність з координування роботи інших людей і складає сутність управління.

Переваги: більш швидке обслуговування клієнтів, а значить, і збільшення їх кількості. До того ж, займаючись тільки вузьким колом питань, кожен фахівець починає виконувати свою роботу більш майстерно.
Негативні моменти: збільшується число функцій і стає більше потоків інформації.
При цьому також доводиться ділити вихідну інформацію на невеликі блоки, потім передавати ці відомості до відповідних відділів, потім збирати оброблену інформацію, що стосується результатів діяльності, і в ув'язненні вже аналізувати весь підсумок роботи в цілому.

Щоб уникнути цієї проблеми фірма повинна створити певну структуру внутрішніх комунікацій і особливу систему мотивації своїх співробітників, при якій кожен працівник буде чітко розуміти своє значення і важливість своєї ролі в реалізації спільних цілей компанії.

1) www.smartcat.ru

2) www.stoyte.ru

3) www.linkseonet.ru

4) www.economuch.com

5) www.koefficienta.ru

6) www.vuzlib.net

здійснюють контроль якості. Кожний заклад "МакДональдс" має свої плани реалізації продукції і прибутку. Кожна допоміжна одиниця також має свої цілі, такі як, наприклад, закупівля яловичини за вигідними цінами. Ці цілі взаємопов'язані і взаємозалежні.