Розповім про книгах, які сильно на мене вплинули і допомогли зрозуміти, як побудувати систему менеджменту в компанії. Складно вибудувати їх за пріоритетом, тому розташував в алфавітному порядку.
Сприйняття кожної книги змінюється в залежності від етапу, на якому знаходиться ваш бізнес на момент читання, тому раджу перечитувати. Частина книг в збірці не розповідає про менеджмент безпосередньо, але дає загальне розуміння - на чому грунтується ефективне управління.
1. «Ви або вас. Професійна експлуатація підлеглих ». Олександр Фрідман
Коли ви керуєте командою з 20-30 чоловік, важко вручну контролювати роботу кожного. У цій книзі описані правила регулярного і системного менеджменту. Читається важко, але дає вичерпну відповідь на питання, як вибудувати працюючу систему правил.
Ідеї:
1. Призначаючи людини керівником, забезпечте йому всіляку підтримку і можливість повернутися на колишню посаду. Керівник відділу повинен знати, що може спокійно звернутися за допомогою.
Призначаєш надійного співробітника , І тут же починаються прорахунки і помилки. Одна з причин - в страху проявити некомпетентність. У підсумку я вирішив повністю переробити систему кар'єрного росту і мотивації. Призначаючи людини керівником:
- Виділяю час на спілкування і даю можливість звернутися з будь-яким питанням.
- Залишаю можливість вибрати іншу систему кар'єрного росту і розвиватися в рамках своєї посади.
2. Якщо людина щось порушив і це не описано в правилах - це помилка керівництва, за це не можна карати, а якщо описано - це порушення, на яке потрібно відреагувати.
3. Неактуальні правила гірше, ніж їх відсутність. Такі правила розмножують бардак і руйнують систему. Люди або не виконують їх взагалі, або виконують вибірково. Тому, як би ви не були зайняті, виділяйте час і оновлюйте правила, або призначайте відповідального за цю роботу.
4. Керівник повинен виділяти час на контроль за виконанням правил і карати за невиконання. До прочитання книги я намагався уникати цього моменту і спиратися на позитивну мотивацію співробітників. Ідея про батіг і пряник, можливо, прозвучить банально, але від цього нікуди не дінешся. У всякому разі, особисто я переконався, що без періодичного щотижневого контролю всі системні процеси починають руйнуватися.
2. «Государ». Нікколо Макіавеллі
У перший раз прочитав книгу, коли компанія різко зросла до 20 осіб, а менеджерського досвіду у мене не було від слова зовсім. Я не розумів, як всім цим керувати. Творився якийсь хаос: люди звільнялися без попередження, порушували домовленості тощо.
До моменту, коли книга потрапила мені в руки, я вже подумував змінити рід занять, щоб якомога менше контактувати з людьми. Макіавеллі допоміг зрозуміти мотиви , Які рухають людьми, коли вони приймають рішення.
У книзі описані методи і форми управління державою, але головні тези легко перекласти на управління бізнесом.
Ідеї:
- Поки немає усвідомлення мотивів поведінки людей, менеджмент не буде ефективним.
- Один і той же людина може бути героєм і лиходієм. Людям властиво зраджувати. Потрібно усвідомити, що це неминуче, і підготуватися.
- Якщо компанія відкриває філіали в більших містах, керівництво повинно бути присутнім там, поки робота не налагодиться.
- Немає ідеальної системи управління. У міру розвитку компанії вона повинна змінюватися.
- Керівник не повинен дозволяти всім вказувати йому на помилки і радити, що робити - це призведе до втрати влади. Для цього є певне коло людей.
- Один і той же керівник може бути ефективний в момент кризи і абсолютно даремний в період зростання.
3. «Ген директора. 17 правил позитивного менеджменту по-російськи ». Володимир Моженков
Автор - колишній генеральний директор і співвласник «Ауді Центр Таганка», голова ради директорів «АвтоСпецЦентр», кращий менеджер Audi в Європі , На думку концерну Audi AG. Все життя працював керівником, вивчав менеджерську культуру Німеччини, Америки, Скандинавії, Англії, Італії, Китаю.
Ідеї:
- Генеральний директор повинен бути на роботі кожен день. Бізнес, як ескалатор, який рухається вниз: просто стояти на місці не можна. Якщо не хочете брати активну участь в роботі компанії, краще не позичати цю посаду.
- Потрібно брати участь в наймі співробітників, навіть якщо компанія велика. У всіх менеджерських книгах культивують принцип - наймай довго, звільняй швидко. Невідповідний співробітник дорого обходиться компанії. Якщо часу немає, найміть HR-менеджера, в якому впевнені. При цьому кандидатів на ключові посади наймає генеральний директор.
- Не бійтеся наймати людей сильніше себе і не заважайте їм розвиватися.
- Плануй або помри. Потрібно побудувати максимально чітку систему планування. Ділити мети на локальні і глобальні. Перші допомагають швидше досягати друге.
- Аналізуй і оцифрує. Бізнес не проіснує довго, якщо не брати до уваги. Потрібно вважати прибуток по клієнту, по співробітникові, по угоді, по відділу, сегментувати клієнтів і аналізувати отриману інформацію.
4. «Ідеальний керівник» . Іцхак Калдерон Адізес
Книга однієї глобальної ідеї, розвінчує міф про те, що одна людина в стані ідеально керувати компанією.
Якщо чесно, в перший раз я взагалі не сприйняв книгу, мені все це здалося якимось брудом. Але компанія виросла, і в один момент я усвідомив, що просто фізично не встигаю закривати всі зони керівництва, та ще й розвиватися як фахівець.
Щоб було зрозуміліше, коротко опишу концепт книги. Отже, Адизес виділив чотири основні функції, які повинен поєднувати в собі ідеальний керівник:
- (P) виробляти результати.
- (А) адмініструвати.
- (Е) бути підприємцем.
- (I) інтегрувати.
Все це називається «Код PAEI» . Залежно від того, як розвинена кожна функція, вони позначаються рядкової, прописаний або прочерком. Код ідеального керівника виглядає так - PAEI. Не буває, щоб всі функції були розвинені однаково добре, тому частина менеджерських функцій потрібно делегувати.
Ідеї:
1. Жоден менеджер не може собі дозволити виконувати тільки одну функцію і взагалі не займатися іншими. Такі типи управління (P- - -) Адизес називає стилями неправильного менеджменту. Вони спочатку руйнівні і заважають компанії розвиватися.
2. Важливо зібрати команду, з якою вийде скоординувати роботу і закрити слабкі зони, які не розвинені у керівника. Хороший глава компанії повинен закривати два основні блоки - бути підприємцем і інтегрувати (його код - paEI). У свою команду йому залишається додати людей, які закривають відсутні функції. Як мінімум в команді має бути людина з кодом PAei - він відповідає за виробництво результатів і адміністрування.
У мене в компанії команда складається з чотирьох осіб, крім мене.
- Мій код (paEI) - функція підприємця дається мені легше, ніж інтеграція, тому постійно працюю над цим.
- Виконавчий директор (РАеi) - відповідає за виробництво і адміністрування.
- Технічний директор (РАеi).
- HR-менеджер (PaeI) - виробництво та інтеграція кадрів.
3. Така команда страхує від помилок. Я раджуся з командою на етапі прийняття рішення і отримую критику. Коли мені приходить в голову ідея відкрити якесь новий напрямок, команда або допрацьовує все до робочого плану, або позбавляється від ідеї в зародку.
5. «Мистецтво управлінської боротьби» . Володимир Тарасов
Головна тема книги - управлінські переговори. Переговори як загальне поняття, а не переговори з клієнтами. Цінність цієї книги в практичних прикладах. Кожна глава заснована на конкретній ситуації.
У компанії завжди йде управлінська боротьба в плані вираження власної думки і перехоплення ініціативи, тому переговори - незамінна частина керівництва.
Я б хотів розповісти про дві речі, які вважаю основними, регулярно використовую в роботі і вчу цього керівників відділів.
Ідеї:
1. «Картина світу». У кожного є своє світобачення, яке Тарасов називає лабіринтом, за яким людина рухається. Коли ви ставите співробітника перед фактом, це як висмикнути його з лабіринту і закинути в свій власний. Такий метод працює, але погано, людина буде чинити опір. Завдання керівника - показати можливі варіанти і наслідки в залежності від прийнятого співробітником рішення, щоб мотивувати його прийняти потрібне рішення без примусу.
2. «Наблизитися до оленя». Про другий понятті Тарасов пише: «Підійди до оленя і не помилишся! Саме так можна уникнути промаху, якщо ти поганий стрілок з лука ».
«Олень» - це будь-який робочий процес або конкретне завдання, яку ви делегіруете і контролюєте. Контроль повинен бути грунтовним, аж до ретельної перевірки всієї інформації, якщо ви в чомусь сумніваєтеся. Але є складність, коли почнете так робити, оточуючим здасться, що ви просто не довіряєте нікому крім себе, так можна загубити ініціативу. Тому тут важливо не перестаратися.
Кінцева мета - побудувати роботу так, щоб кожен співробітник розумів, що ви можете перевірити інформацію в будь-який момент і надавали вичерпну інформацію по робочим процесам.
6. «Моє життя, мої досягнення» . Генрі Форд
Форд - великий менеджер. Його управлінський досвід допомагає зрозуміти - наскільки великі можливості для зростання на позиції керівника. Кожна сторінка книги - це корисні думки, спостереження та ідеї. Виділю три речі, які вже випробував на практиці.
Ідеї:
1. Стільки, скільки потрібно, але не дюйм більше. Я раджу використовувати це правило в усьому: особливо показово це працює в закупівлях. Не варто економити на тому, що потім виллється в додаткові витрати. Я остаточно прийшов до цього, коли через непотрібної економії довелося заново купувати комп'ютери, а старі продати за безцінь.
2. Організуйте дослідницькі групи. Окрема група, яка займається тільки дослідженнями - розкіш, але як тільки з'являється така можливість, потрібно брати і робити. Необов'язково відразу збирати цілу команду, спочатку це може бути і одна людина. Важливий момент - цей співробітник або група займаються тільки дослідженнями і нічим більше. Інакше рутинні виробничі завдання будуть заважати досліджень.
3. Не всі люди хочуть професійного зростання. Це правда і не варто примушувати. Форд влаштував експеримент і дав можливість робочим з конвеєрної лінії попрацювати на більш складній роботі. Багато повернулися назад до верстата.
Раніше я агітував за розвиток всіх співробітників компанії, потім зрозумів, що вибір повинен залишатися за людиною. Найголовніше - це не повинно впливати на його моральне і матеріальне благополуччя. Просто потрібно зрозуміти і прийняти, що темпи розвитку у кожного різні.
7. «Від хорошого до великого» . Джим Коллінз
Джим Коллінз понад 20 років вивчає різні компанії - від стартапів, які злетіли на вершину успіху і так само швидко затухлі, до довгожителів, які виробили власну концепцію зростання. Книга про тих, хто досяг успіху і зі статусу «хороших» перейшов в «великі».
Ідеї:
- Успіх компанії визначає концентрація на тій послугу або продукт, в якому ви можете бути краще за інших.
- Компанії потрібен час і зусилля, щоб запустити всі процеси. На цьому етапі не можна зупинятися і працювати в півсили.
- Важливо зібрати команду з людей, які по-справжньому захоплені своєю справою, а потім визначатися з конкретним напрямом роботи компанії.
- Керівник повинен поєднувати в собі видатні людські якості і професійну волю. Вміти приймати складні рішення і прагнути реалізувати себе через створення чогось великого, а не через власну популярність.
- Коли компанія стає більше, не можна приймати рішення в поодинці. Неможливо одноразово сформувати правильний план розвитку компанії і спиратися виключно на власну думку.
8. «Психбольница в руках пацієнтів». Алан Купер
Книга про розробку і управлінні програмними продуктами, читати її потрібно будь-якому керівникові. У найближчі роки автоматизація стане не просто модним трендом, а питанням виживання компанії.
Будь-якому керівнику важливо розуміти, як мислить людина, яка ці програмні продукти створює, адже психологія його поведінки сильно відрізняється від мотивації менеджера з продажу, з яких виросла велика частина сучасних російських керівників.
Ідеї:
- Програмісти - люди, які не шукають легких шляхів і люблять складності, для них «просто» одно «нудно». Саме тому інтерфейси 1С і інших програмних продуктів на протязі 20-30 років були просто непідйомними для користувача.
- Важливо усвідомити, що програміст вважає себе розумнішим за інших співробітників і найчастіше так і є. Менеджер повинен розуміти, що це даність, яка безпосередньо пов'язана зі способами мотивації такого співробітника.
- На рівні мікроменеджменту програмістами може управляти тільки програміст. Потрібно взяти когось із команди програмістів і розвивати його як керівника з бізнес-навичками.
- Існує кілька типів користувачів і серед них є поняття «середнє більшість». Цьому більшості досить 2-3 тижнів, щоб звикнути до нового інтерфейсу.
- Інтерфейси повинні бути простими і зрозумілими, тому завдання менеджера - донести до технічного відділу, що робота користувача з програмою повинна скорочуватися до мінімуму. Працювати повинна програма, а не користувач.
9. «Влада звички». Чарльз Дахігг
Книга про формування звичок і як їх змінити. Завдяки їй у мене остаточно склалося розуміння, як впроваджувати інновації і справлятися з опором співробітників.
Після цієї книги ми почали працювати над тим, щоб у співробітників формувалися правильні звички, будь-то розробка планів професійного розвитку або відпрацювання рутинних операцій.
Ідеї:
- Потрібно чітко розрізняти знання, вміння і навички. За моїми спостереженнями, знання трансформуються в повноцінний навик приблизно від 3 до 24 місяців, в залежності від складності навички і регулярності роботи над ним. Саме відточений до автоматизму навички допомагає оптимізувати роботу співробітника.
- Якщо хочеш досягти результату, доведи рутинні дії до автоматизму.
- Звички формуються з болем, потрібно це враховувати і виділяти час на звикання - від 2 до 8 тижнів.
- Стрес і опір змінам знижуються, коли зміни регулярні.
10. «Scrum. Революційний метод управління проектами » . Джефф Сазерленд
Книга про гнучку методології розробки продукту. Буде корисна в роботі з середніми і великими проектами. В основі Scrum - робота над проектами короткими ітераціями.
Всі прийоми, описані в книзі, впровадити не вийде, та й не варто, потрібно відштовхуватися від рівня складності проектів, якими ви займаєтеся. Виділив ідеї, які, на мій погляд, будуть корисні практично в будь-якому більш-менш складному проекті, де задіяно більше двох осіб.
Ідеї:
- Розбити глобальні завдання на ітерації. Ітерація - дво- тритижневий етап, на який плануються завдання по проекту. Весь проект поділяється на етапи і в кінці кожного етапу передбачений проміжний контроль. Ви не втрачаєте гроші за рахунок того, що не збирайте помилки по кілька місяців, і не витрачаєте час на виправлення.
- Створення «карти проекту» - загального плану реалізації. Тут вказана кінцева мета, все подцели і в якій послідовності кожна подцель буде реалізована. Незважаючи на те, що проект розділений на двотижневі етапи, вся майбутня робота і кінцевий результат фіксуються в карті проекту.
- Розподіл завдань за проектом у вигляді канбана. Канбан - спосіб класифікації завдань. Всі завдання діляться на чотири основні блоки: беклог (в цей розділ заносяться всі заплановані завдання), завдання на тиждень, завдання на сьогодні, завершення завдання. Така класифікація допомагає відслідковувати динаміку в роботі над проектом і швидше розподіляти завдання по пріоритету.
- Стендап - щоденні збори на 15-20 хвилин. На стендап команда обговорює, які проблеми виникли в процесі роботи, що заважає їх дозволити і як це зробити. Це допомагає запобігти ускладненню проблем і помилок, які виникають в процесі роботи над проектом.
Книга хороша тим, що описані принципи можна застосувати відразу. Це не філософське міркування на тему, а чітка інструкція, яка допомагає поліпшити якість управління проектами.
