Управлінська звітність

1. Крок 1. Діагностика існуючої системи управління в компанії
2. Крок 2. Створення методології управлінської звітності
3. Крок 3. Проектування та затвердження фінансової структури компанії
4. Крок 4. Формування бюджетної моделі
5. Крок 5. Затвердження бюджетної політики і розробка регламенту
6. Крок 6. Аудит облікових систем
7. Крок 7. Автоматизація

Етапи формування та складання управлінської звітності

Важливі аспекти при складанні управлінської звітності: форми і приклади. Управлінська звітність - це один з найважливіших джерел отримання інформації про результати діяльності компанії, на основі сукупності фінансових, збутових, маркетингових, виробничих та інших показників.

Інформація в управлінській звітності повинна бути економічно цікава і активно використовуватися керівниками, засновниками та власниками бізнесу. Розкриті в управлінській звітності дані необхідні для аналізу всієї діяльності. Це допомагає вчасно виявити причини можливих відхилень від параметрів, які задані стратегією бізнесу, а також показати резерви (фінансові, матеріальні, трудові, і ін.), Які до цього часу не використовувалися компанією.

Нижче представлені 7 етапів формування і складання управлінської звітності.

Крок 1. Діагностика існуючої системи управління в компанії

Даний етап необхідний для аналізу організаційної структури компанії, визначається формат моделювання процесів. При наявності у компанії схем бізнес-процесів і їх опису, проводиться аналіз даних документів, і виявляються основні проблемні зони, які потребують оптимізації.

Цілі діагностикиПошук системних підходів до підвищення ефективності управлінської звітності

Класифікація та аналіз існуючих форм звітності

• За формою подання - табличні, графічні, текстові;
• За сегментами діяльності - звіти щодо закупівлі, звіти по реалізації, звіт по податках;
• За адресності уявлення - звіти для керівництва, звіти для керівників ЦФО, звіти для менеджерів;
• За обсягом інформації - оперативні звіти за поточними проектами, інвестиційні звіти, підсумкові фінансові звіти, зведені (майстер) звіти;
• За змістом - комплексні звіти, аналітичні показники, звіти за ключовими показниками ефективності KPI.

Підвищення якості і зменшення термінів отримання вихідний аналітичної інформації, необхідної для прийняття якісних управлінських рішень. Аналітичні звіти мають високу цінність тоді, коли можуть бути отримані в короткі терміни і містять інформацію у вигляді, який максимально відповідає потребам співробітника, який приймає рішення на основі цього звіту. Підвищення достовірності інформації, що зберігається. Для прийняття рішень необхідно покладатися тільки на достовірну інформацію. Не завжди можна зрозуміти, наскільки інформація, яка представлена ​​в звітах достовірна; відповідно підвищується ризик прийняття неякісних рішень. З іншого боку, якщо співробітник не несе службову відповідальність за достовірність інформації, введеної інформації, то з дуже великим ступенем ймовірності він не буде ставитися до інформації з належною акуратністю. Підвищення аналітичної цінності інформації. Несистемний підхід до введення і зберігання інформації призводить до того, що, не дивлячись на те, що в базу даних введено великі обсяги інформації, представити цю інформацію у вигляді звітів практично неможливо. Під не системністю тут розуміється введення інформації співробітниками без розробки загальних правил, що призводить до ситуації, коли за змістом однакова інформація представлена ​​для різних співробітників в відмінному один від одного вигляді. Виняток суперечливості та неузгодженості інформації У разі нечіткої визначеності в питанні поділу між співробітниками обов'язками і правами щодо введення інформації найчастіше відбувається багатократне введення однієї і тієї ж інформації в різних підрозділах компанії. У сукупності з несистемним підходом факт дублювання інформації буває навіть неможливо визначити. Подібне дублювання призводить до неможливості отримати повний звіт в розрізі введеної інформації. Підвищення передбачуваності отримання певного результату Прийняття рішень практично завжди засноване на оцінці інформації по минулих періодів. Але найчастіше буває, що потрібна інформація просто ніколи не вводилася. У більшості випадків, якої бракує зберігати не представляло б ніякої складності, якби хтось заздалегідь припустив то, що вона коли-небудь знадобиться. Результат На основі діагностики і прийнятих рішень доопрацьовуються посадові інструкції, проводиться реінжиніринг існуючих бізнес процесів, виключаються форми звітності, які не несуть інформації для аналізу даних, вводяться показники KPI, адаптуються облікові систем для отримання фактичних даних, фіксуються склад і терміни подання управлінської звітності.

Крок 2. Створення методології управлінської звітності

Даний етап необхідний для делегування повноважень в частині складання операційних бюджетів та визначення відповідальності, конкретних центрів фінансової відповідальності (ЦФО) за складання тих чи інших бюджетних планів (сегментів управлінської звітності).

Малюнок 1. Послідовність етапів побудови методології управлінської звітності.

Цілі і завдання, які вирішуються в результаті впровадження управлінської звітності в компанії:

• Встановлення та досягнення конкретних ключових показників ефективності (KPI);
• Виявлення «слабких» ланок в організаційній структурі компанії;
• Підвищення системи контролю результатів діяльності;
• Забезпечення прозорості грошових потоків;
• Посилення платіжної дисципліни;
• Розробка системи мотивації співробітників;
• Оперативне реагування на зміну: кон'юнктури ринку, каналів збуту і т.д .;
• Виявлення внутрішніх ресурсів компанії;
• Оцінка ризиків і т.д.

Склад управлінських звітів залежить в першу чергу від характеру діяльності компанії. Як показує практика, склад управлінської звітності (майстер-звіт) зазвичай включає в себе:

• Звіт про рух грошових коштів (прямим методом);
• Звіт про рух грошових коштів (непрямим методом);
• Звіт про прибутки і збитки;
• Прогнозний баланс (управлінський баланс);

Малюнок 2. Приклад структури управлінської звітності.

Малюнок 3. Зв'язок класифікатора управлінських звітів та об'єктів управлінського обліку.

консолідація бюджетів

Формування консолідованої управлінської звітності є досить трудомісткий процес. Консолідована фінансова управлінська звітність розглядає групу взаємопов'язаних організацій, як єдине ціле. Активи, зобов'язання, доходи і витрати об'єднуються в загальну систему управлінських звітів. Така звітність характеризує майнове і фінансове становище всієї групи компаній на звітну дату, а також фінансові результати її діяльності за звітний період. Якщо холдинг складається з компаній, які між собою ніяк не пов'язані на операційному рівні, то завдання консолідації управлінської звітності вирішується досить просто. Якщо ж між компаніями холдингу здійснюються господарські операції, то в цьому випадку не все так очевидно, адже потрібно буде виключити взаємні операції, щоб на рівні холдингу в консолідованій звітності не спотворити дані про доходи та витрати, активи і зобов'язання. У бюджетній політиці компанії необхідно закріпити правила і принципи елімінації ВГО.

Тому доцільніше використовувати інформаційні системи. Для цих цілей можна застосувати систему «WA: Фінансист». Система дозволяє проводити елімінування внутрішньофірмових оборотів на рівні проведення первинних документів і швидко отримувати коректну інформацію, що спрощує і прискорює процес формування управлінської звітності, мінімізує помилки, пов'язані з людським фактором. При цьому звірка внутрішньогрупових оборотів, їх елімінація, виконання коригувальних проводок та інших операцій здійснюються в автоматичному режимі.

Приклад управлінської звітності: Компанія А володіє компанією Б на 100%. Компанія А продала товар на суму 1500 рублів. Покупка даного товару обійшлася компанії А в 1000 рублів. Компанія Б оплату за поставлений товар справила в повному обсязі. На кінець звітного періоду компанія Б не продала товар і він числиться у неї в складі звітності.

В результаті консолідації необхідно виключити прибуток (500 рублів), яку компанія ще не отримала і зменшити вартість запасів (500 рублів).

Щоб виключити ВГО і прибуток, яку компанія Б ще не запрацювала. Необхідно зробити коригування.

Результат консолідації управлінської звітності

Малюнок 4. Прогнозний баланс (управлінський баланс).

Визначення ключових показників ефективності (KPI - Key performance indicators)

Введення ключових контрольних показників дозволяє управляти центрами фінансової відповідальності, встановлюючи ліміти, нормативні значення або граничні межі прийнятих показників. Набір показників ефективності окремих ЦФО істотно залежить від ролі цього центру відповідальності в системі управління і від виконуваних функцій. Значення показників встановлюються з урахуванням стратегічних планів компанії, розвитку окремих напрямків бізнесу. Система показників може приймати ієрархічну структуру, як для компанії в цілому, так і з деталізацією до кожного центру фінансової відповідальності. Після деталізації KPI верхнього рівня і передачі їх на рівні ЦФО і співробітників до них можна прив'язати винагороду персоналу і т.д.

Малюнок 5. Приклад використання ключових показників компанії.

Контроль і аналіз управлінської звітності та виконання

Для виконання бюджетів, що входять до складу управлінської звітності можна виділити три напрямки контролю:

• попередній;
• поточний (оперативний);
• заключний.

Мета попереднього контролю - це профілактика потенційних порушень бюджету, інакше кажучи, попередження необгрунтованих витрат. Він проводиться до здійснення господарських операцій. Найбільш поширена форма такого контролю - узгодження заявок (наприклад, на оплату або відвантаження товарів зі складу).

Поточний контроль виконання бюджету передбачає регулярний моніторинг діяльності центрів фінансової відповідальності для виявлення відхилень фактичних показників їх діяльності від запланованих. Проводиться щодня або щотижня по оперативної звітності.

Заключний контроль виконання бюджету - не що інше, як аналіз виконання планів після закриття періоду, оцінка фінансово-господарської діяльності компанії в цілому і по об'єктах управлінського обліку.

У процесі виконання бюджетів важливо виявляти відхилення на ранніх етапах. Визначити, які методи попереднього та поточного контролю бюджету можна використовувати в компанії. Наприклад, ввести процедури узгодження заявок на платіж або відпустку матеріалів зі складу. Це дозволить уникнути невиправданих витрат, попередити невиконання бюджету і заздалегідь вжити заходів. Обов'язково регламентуйте процедури контролю. Створіть окремий регламент бюджетного контролю. Опишіть в ньому види і етапи перевірок, їх періодичність, порядок перегляду бюджетів, ключові показники і діапазони їх відхилень. Це зробить процес контролю прозорим і зрозумілим, підвищить виконавську дисципліну в компанії.

Малюнок 6. Контроль виконання планових показників управлінської звітності.

Крок 3. Проектування та затвердження фінансової структури компанії

Цей етап включає в себе роботи по формуванню класифікаторів бюджетів і бюджетних статей, розробці сукупності операційних бюджетів, статей планування і їх взаємозв'язків між собою, накладенню видів бюджетів на організаційні ланки структури управління компанією.

На основі організаційної структури компанії розробляється фінансова структура. В рамках цієї роботи з організаційних ланок (підрозділів) формуються центри фінансової відповідальності (ЦФО) і будується модель фінансової структури. Головне завдання побудови фінансової структури підприємства - отримати відповідь на питання, хто і які бюджети на підприємстві має становити. Правильно побудована фінансова структура підприємства дозволяє побачити «ключові точки», в яких буде формуватися, враховуватися і, швидше за все, перерозподілятися прибуток, а також здійснюватися контроль за витратами і доходами компанії.

Центр фінансової відповідальності (ЦФО) - об'єкт фінансової структури компанії, який несе відповідальність за всі фінансові результати: виторг, прибуток (збитки), витрати. Кінцева мета будь-якого ЦФО - максимізація прибутку. Для кожного ЦФО складаються всі три основних бюджету: бюджет доходів і витрат, бюджет руху грошових коштів і прогнозний баланс (управлінський баланс) .Як правило, в якості ЦФО виступають окремі організації; дочірні фірми холдингів; відокремлені підрозділи, представництва та філії великих компаній; регіонально або технологічно відособлені види діяльності (бізнеси) багатопрофільних компаній.

Центр фінансового обліку (ЦФО) - об'єкт фінансової структури компанії, що відповідає тільки за деякі фінансові показники, наприклад за доходи і частину витрат. Для ЦФО складаються бюджет доходів і витрат або деякі приватні і функціональні бюджети (бюджет трудових витрат, бюджет продажів) .Як ЦФО можуть виступати основні виробничі цехи, які беруть участь в єдиних технологічних ланцюжках на підприємствах з послідовним або безперервним технологічним циклом; виробничі (складальні) цехи; збутові служби і підрозділи. Центри фінансового обліку можуть мати вузьку спрямованість:

• центр маржинальної прибутку (профіт-центр) - структурний підрозділ або група підрозділів, діяльність яких безпосередньо пов'язана з реалізацією одного або декількох бізнес-проектів фірми, що забезпечують отримання та облік прибутку;
• центр доходів - структурний підрозділ або група підрозділів, діяльність яких спрямована на отримання доходу і не передбачає врахування прибутку (наприклад, служба збуту);
• центр інвестицій (венчур-центр) - структурний підрозділ або група підрозділів, які безпосередньо пов'язані з організацією нових бізнес - проектів, прибуток від яких очікується в майбутньому.
• центр витрат - об'єкт фінансової структури підприємства, який відповідає тільки за витрати. Причому не за всі витрати, а за так звані регульовані витрати, витрачання та економію яких керівництво ЦЗ може контролювати. Це підрозділи, які обслуговують основні бізнес-процеси. Для ЦЗ складаються лише деякі допоміжні бюджети. Як ЦЗ можуть виступати допоміжні служби підприємства (господарський відділ, служба охорони, адміністрація). Центр витрат може також іменуватися МВЗ (місце виникнення витрат).

Малюнок 7. Проектування фінансової структури компанії.

Крок 4. Формування бюджетної моделі

Не існує будь-яких жорстких вимог по розробці класифікатора внутрішньої управлінської звітності. Так само як немає двох абсолютно однакових компаній, так само немає однакових бюджетних структур. На відміну від формалізованої фінансової звітності: звіту про прибутки і збитки або бухгалтерського балансу, управлінська звітність не має стандартизованої форми, яка повинна суворо дотримуватися. Структура внутрішньої управлінської звітності залежить від специфіки компанії, прийнятої в компанії бюджетної політики, побажань керівництва за ступенем деталізації статей для аналізу і т.д. Можна лише дати загальні рекомендації, як скласти оптимальну структуру управлінської звітності.

Структура управлінської звітності повинна відповідати структурі повсякденній діяльності компанії. Дивіться також " Класифікація витрат в управлінському обліку »

Малюнок 8. Схема взаємодії бюджетних форм на прикладі простої бюджетної моделі.

Класифікація статей на прикладі Звіту про рух грошових коштів

Малюнок 9. Виконання бюджету руху грошових коштів (CF (БРГК)).

Крок 5. Затвердження бюджетної політики і розробка регламенту

Бюджетна політика формується з метою вироблення та закріплення принципів формування і консолідації показників даних статей та методів їх оцінки. Сюди включаються: визначення часового періоду, процедури планування, формати бюджетів, програма дій кожного з учасників процесу. Після розробки бюджетної моделі, необхідно переходити до регламентації бюджетного процесу.

Потрібно візначіті Які бюджети, и в Якій послідовності формуються в компании. Для кожного бюджету необхідно виділити відповідального за підготовку (конкретний співробітник, ЦФО) і відповідального за виконання бюджету (керівник напрямку, керівник ЦФО), встановити ліміти, нормативні значення або граничні межі показників ефективності ЦФО. Обов'язково слід сформувати бюджетний комітет це орган, який створюється для цілей управління бюджетним процесом, контролю його виконання і прийняття рішень.

Далі залишається перекласти фази планування, виконання та завершення на календарний план. Сформований план - графік буде регламентом бюджетування підприємства.

Малюнок 10. Фази планування бюджетування підприємства.

Крок 6. Аудит облікових систем

На етапі розробки і затвердження складу управлінської звітності компанії також необхідно врахувати, що класифікатор бюджетних статей повинен бути досить детальним для забезпечення Вас корисною інформацією про доходи та витрати компанії. При цьому потрібно розуміти, що чим більше рівнів деталізації буде виділено, тим більше часу і трудовитрат потрібно для складання управлінської звітності, бюджетів і звітів, але тим більш детальну аналітику можна отримати.

Також необхідно врахувати, що в результаті розробки методології управлінської звітності може знадобитися і адаптація облікових систем, тому що для аналізу виконання бюджетів планові показники повинні будуть зіставлятися з наявної фактичної інформацією.

Відеозаписи минулих вебінарів по темі «Управлінський облік / МСФЗ»

Крок 7. Автоматизація

Цей етап включає в себе роботи по вибору програмного продукту, створення технічного завдання, впровадження та супровід системи.

Дата останнього оновлення: 25.08.2016 16:07