Всеукраїнська асоціація кадровіків. Досвід побудови HR-служби «з нуля». Нотатки HR-директора

Робота команди ейчаров може зіграти ключову роль в компанії, яка або готується зробити якісний стрибок в своєму розвитку, або в умовах стагнації ринку прагне поліпшити використання трудових ресурсів. Для того щоб новостворена HR-служба дійсно сприяла досягненню бізнес-цілей, потрібно правильно організувати її роботу, дотримуючись певних «правила гри» у взаємодії з топ-менеджером.

Ми зазнаємо невдачі частіше не тому, що не в змозі вирішити
виниклу проблему, а тому, що намагаємося вирішити не ту проблему.
Рассел Акофф

Хто б не виступав з подібними починаннями, його чекає ворожість тих,
кому вигідні старі порядки, і холодність тих, кому вигідні нові.
Н. Макіавеллі. «Государ»

HR-підрозділ здатне зіграти ключову роль в підвищенні продуктивності праці, довівши, що ейчари можуть займатися розвитком бізнесу, а не тільки виконувати «сервісні функції», як вважають деякі управлінці. Але виділення управління людьми в окремий напрям ставить перед менеджером, запрошеним очолити HR-службу, непрості завдання. Хочу поділитися з колегами своїми напрацюваннями в цій галузі.

Партнерство з керівником

Ефективність керівника нової HR-структури залежить, перш за все, від того, наскільки успішно буде вибудувана комунікація і взаємодія між ним і «замовником» (скористаємося терміном, прийнятим в проектному менеджменті) - людиною, за яким залишається останнє слово при прийнятті рішення. Замовником для ейчара виступає генеральний директор або власник, особисто керує компанією. Для стислості назву його «Першою особою». З власного досвіду можу сказати: якщо наказ директора компанії може бути скасований або змінений власником / основним акціонером (фактично директор не є «Першою особою»), потрібно обговорювати свої пропозиції саме з тим, чиє слово - вирішальне.

Найбільш загрозливою для реалізації HR-проекту є ситуація, коли:

• ініціатор появи HR-служби - найманий керівник, а саме «Перша особа» не дуже добре розуміє, навіщо підприємству новий підрозділ (і нові витрати);
• створити HR-службу пропонує власник, а найманий директор не бачить в цьому необхідності.

В обох випадках у наявності конфлікт інтересів перших осіб. Я вважаю, що будувати комунікації потрібно таким чином, щоб пропозиції HR-директора стверджував чоловік, за яким залишається останнє слово. Інакше в цій компанії не вдасться досягти відчутних результатів. Звичайно, модерування комунікацій найманого топ-менеджера і власника - завдання дуже непросте. Не маючи досвіду такого спілкування з директором і власником, краще не погоджуйтеся брати на себе відповідальність, адже будь-який проект приречений на провал, якщо топ-менеджери не розуміють цілей і завдань новоствореної HR-служби.

Поради для складних ситуацій

1. «Перша особа» не готове ділитися повноваженнями з HR-директором. Це серйозна проблема. Щоб її уникнути, потрібно обговорити питання розподілу повноважень ще на етапі прийняття запрошення на роботу в даній компанії. Інакше не можна керувати реальними процесами, HR-директор виявиться в ролі виконавця, а не партнера.
   
2. «Перша особа» відмовляється підтримувати HR-директора в ході реформ, побоюючись зіпсувати відносини з «старожилами» компанії. В цьому випадку краще починати з невеликих проектів - можливо, не найефективніших з точки зору бізнесу, але проведених «за підказкою» авторитетних працівників: так можна подолати страх «ветеранів» перед змінами і реалізовувати основні HR-завдання поступово. Подібний підхід сповільнить виконання задуманого на чотири-п'ять місяців, але дозволить провести зміни з мінімальними «психологічними» витратами.
   
3. Невміння вибудовувати правильні комунікації може зробити вас жертвою інтриг з боку інших керівників. Рада тут простий: потрібно постійно тримати «Перша особа» в курсі, а також заручитися його підтримкою до початку змін.
   
4. Бажання HR-директора зробити більше, ніж можливо в даний час в цій компанії. Пам'ятайте: ви нікому нічого не доводите, ви робите бізнес рентабельніше.
   
5. Необхідні кардинальні зміни в питаннях, де рішення приймає «Перша особа» - зміна оргструктури, введення нової системи оцінки / мотивації і т. П., Але людина до цього «не готовий». Це вкрай складна ситуація - будь-яке ваше дію не дасть бажаного результату. Однак і з такої ситуації є виходи:
   • звільнитися самому;
   • знайти спосіб перевиховати «Перша особа» - показати успішний приклад (краще - у конкурентів), навчити, залучити зовнішніх консультантів та ін .;
   • формально поставитися до своїх обов'язків - запустити процеси, які за великим рахунком, будуть малоефективні.

Припустимо, «Перша особа» і найманий топ-менеджер прийшли до спільної думки з ключових питань. Що ж потрібно зробити, щоб організувати роботу HR-підрозділу «з нуля»? Розповім виходячи зі свого досвіду.

В першу чергу, я докладаю максимум зусиль для вибудовування прозорої комунікації з «Першою особою». Сформулювавши бачення місця HR-підрозділу в компанії, його цілі, поточні та перспективні завдання (а також систему оцінки їх виконання), я заручається його підтримкою. Отримавши повну інформацію, «Перша особа» включається в обговорення, викладає свою точку зору - так створюється відчуття його причетності до змін (що психологічно дуже важливо для багатьох керівників, особливо власників бізнесу). В результаті у мене з'являється можливість не тільки підготувати план роботи HR-служби на найближчу перспективу, а й вибудувати платформу для порозуміння в майбутньому. А головне - отримати публічну підтримку з боку «Першого особи» (на зборах або в присутності значущих керівників компанії). Не маючи такої підтримки, навряд чи можна надати необхідний вплив на співробітників, без чого реорганізувати стару систему не вийде.

HR-аудит і план роботи

Далі необхідно провести аудит HR-процесів в компанії. Щоб отримати інформацію про реальний стан справ, я роблю його в рамках знайомства з компанією, не акцентуючи уваги на перевірці і оцінці. Якщо співробітники не знають про фактично що проводиться HR-аудит, їм не вдасться приховати негативну інформацію. І ні в якому разі не робіть зауважень про колишніх порядках в компанії. «Ветерани» сприймають це як критику на свою адресу: «Раніше всі працювали погано!».

Під час проведення аудиту я намагаюся з'ясувати, чи є в компанії кадрова політика - формалізована, або, по крайней мере, «віртуальна» - як логіка дій «Першого особи». Розуміння керівником важливості політики управління людьми - хороший знак. Цей етап допомагає прояснити очікування «Першого особи» і, порівнявши їх з моїми припущеннями щодо стратегії, визначити свою позицію.

Ключовим питанням кадрової політики є забезпечення бізнесу працівниками необхідної кваліфікації, які зможуть виконувати поставлені завдання. Тому я постійно задаю собі і іншим менеджерам питання: «Які співробітники нам потрібні?» (Табл. 1).

Табл. 1. Які співробітники працюють / повинні працювати в нашій компанії?

«Дорогі»

«Дешеві»

Приймають рішення самостійно

виконують інструкції

Мають високу кваліфікацію

Мають середню / низьку кваліфікацію

Орієнтуються на лідерство

Орієнтуються на підпорядкування

самостійні

повністю підконтрольні

Звичайно, визначення характеристик потрібних працівників залежить не тільки від думки «Першого особи» і HR-директора, а й від безлічі об'єктивних параметрів:

• від стратегії компанії (економія на витратах, лідерство в якості тощо.);
• стадії її розвитку;
• специфіки бізнесу;
• масштабів (чисельність, складність оргструктури, наявність філій та ін.);
• ситуації на ринку праці;
• складності видів робіт (кваліфікація, час «входження» в посаду і т. д.);
• кваліфікації рекрутерів і ін.

Наприклад, на підприємстві з тривалою історією та добре налагодженими процесами, швидше за все, робота на керівних позиціях оплачується вище медіани ринку, зарплата менеджерів середньої ланки - на рівні медіани або трохи нижче (на 5-8%), рядових працівників - нижче медіани (на 10-15%). Але невеликі зарплати співробітникам можна компенсувати розширеним соцпакетом (медичною страховкою, виділенням ліміту на мобільний зв'язок та ін.), Можливостями для навчання, кар'єрними перспективами, гнучким графіком роботи, використання відпустки і т. Д.

Аналіз отриманих даних дозволяє спрогнозувати:

• рівень складності пошуку співробітників на ринку праці;
• модель навчання (включаючи необхідний рівень його деталізації);
• кращі системи мотивації співробітників;
• рівень деталізації контролю;
• необхідні поведінкові моделі (мета / завдання / дію);
• орієнтири для розвитку корпоративної культури та ін.

На наступному етапі роблю оцінку управлінських стилів ключових менеджерів, для чого використовую «Управлінську грати» американських дослідників Р. Блейка і Дж. Моутона (RR Blake, JS Mouton). Будь-яка діяльність менеджерів оцінюється в двох «вимірах» - «увага до виробництва» і «увага до людини» (рис. 1).

Мал. 1. «Управлінська решітка» Блейка-Мутона

Аналіз домінуючих стилів управління менеджерів допомагає віднести організацію до певного типу: «швидка» або «повільна» (табл. 2).

Табл. 2. Тип організації відповідно

«Швидка»

«Повільна»

Орієнтація на результат

Орієнтація на процес

Високопрофесійна команда, орієнтована «на випередження»

Команда орієнтована на виконання поточних завдань

легко змінюється

інертна

співробітникам довіряють

співробітників підозрюють

оцінюється результат

оцінюється особистість

Паралельно я аналізую побажання керівників, виявляю можливі складнощі, наявність прагнення щось змінити. За підсумками попередньої «розвідки» вибудовую «дерево лояльності до змін» (рис. 2).

Мал. 2. «Дерево лояльності»

Краще побудувати цілий «ліс» - окреме «дерево» для кожного з намічених HR-проектів (наприклад, «Створення системи навчання для працівників певної категорії / групи», «Створення системи стимулювання персоналу» і т. П.). Ця інформація дуже важлива, адже тактика реалізації проекту повинна розроблятися в залежності від ставлення до нього людей - байдужість, лояльність або агресивний спротив ...

Практика показує:

• підрозділи / співробітники, які користуються результатами змін, будуть або лояльні до змін, або ставитися до них байдуже;
• працівники та керівник підрозділу, в якому проводяться зміни, спочатку налаштовані різко проти.

«Дерево лояльності» - корисний інструмент, який допомагає зрозуміти: хто може підтримати мене на загальних зборах або розповісти про нюанси певних процесів, з ким потрібно попередньо обговорити зміни, від кого очікувати опору (в тому числі і на рівні «Першого особи») ...

Далі роблю аналіз основних HR-процесів. Оцінити їх можна за допомогою чек-листа (табл. 3). Ступінь деталізації списку основних HR-процесів залежить від особливостей бізнесу компанії. Оцінка дихотомическая - «так / ні».

Табл. 3. Чек-лист для оцінки наявних / необхідних HR-процесів

№ п / п

HR-процес

наявність процесу

формалізація процесу

оцінка процесу

Наявність HR-метрик

1

Планування чисельності персоналу і ФОП

2

Порядок затвердження / зміни штатного розкладу

3

Система забезпечення персоналом

4

Система відбору персоналу

5

Система адаптації персоналу або початкового навчання

6

Система прийняття рішення про закінчення випробувального терміну нового співробітника

7

Система преміювання персоналу

8

Розробка кваліфікаційних вимог для ключових посад (що повинен знати, вміти співробітник)

9

...

При заповненні чек-листа варто враховувати наступне:

• Графа «Наявність процесу». «Ні» ставиться в разі, якщо процес реалізується частково, непослідовно, нераціонально. Наприклад, підбір персоналу в організації проводиться - функція є, але її виконують лінійні керівники і відділ кадрів. Або - заявка на пошук подається невчасно, відсутній бланк заявки, для вакантних посад не розробляється профіль, не описані обов'язки і умови роботи та ін. Все це говорить про те, що вибудуваного HR-процесу в компанії немає.
  
• Графа «Формалізація процесу». «Так» ставиться, якщо зафіксовані в документах стандарти і процедури дійсно виконуються.
  
• Графа «Оцінка процесу». Позначка «Так» робиться в тому випадку, якщо в компанії є система оцінки якості виконання даного процесу і за її результатами дії виконавців коригуються, причому ці дії впливають на ефективність процесу і компанії в цілому.

Наприклад, орієнтація рекрутерів на виконання показника «відсоток своєчасного закриття вакансій» призводить до того, що вони прагнуть підбирати нових співробітників швидко, на шкоду якості кандидатів. Звичайно, нерідко в цьому «допомагають» керівники, адже їм завжди потрібно «терміново»! У тих випадках, коли підібрати кількісний показник не можна, краще описати послідовність дій, які повинні виконувати працівники (як правило, алгоритм легко перевірити), а також встановити жорсткі фільтри на етапі первинної оцінки та відбору. При цьому швидкість пошуку можна збільшити за рахунок керування пріоритетністю пошуку або залучення додаткових ресурсів.

• Графа «Наявність HR-метрик». «Так» ставиться, якщо в компанії розроблена система показників, яка дозволяє оцінити ефективність HR-процесів в порівнянні з галузевими бенчмарками. Наприклад: обсяг продажів на одного менеджера з продажу / штатного працівника, співвідношення обслуговуючого і виробничого персоналу, рівень плинності кадрів.

Правильний вибір показників допоможе змінити процеси: якщо компанія потребує лідерів, а критерієм відбору є здатність швидко виконувати завдання керівника - необхідно скорегувати критерії відбору; якщо середній термін роботи менеджера в компанії - півтора року (він йде на піку своєї ефективності і отримані у нас навички буде застосовувати у конкурента) - потрібно розробити програми утримання ключових фахівців і т. п. Хороші HR-метрики допомагають в реалізації планів розвитку бізнесу.

Як правило, базовий HR-аудит без праці зможе провести новий в компанії людина, навіть якщо йому поки не дуже довіряють. При проведенні опитування я використовую в основному «якісні» питання, наприклад:

• У вас є процес ...? А де він описаний?
• Ви все робите саме так, як написано в положенні / інструкції?
• Як ви визначаєте потреба в ...?
• Як ви дізнаєтеся, допомогли ці дії чи ні?
• Чи застосовуєте ви на практиці те, що освоїли на тренінгу «...»?
• Як ви дізнаєтеся, що робите це добре?
• Як ваш керівник дізнається, що ви зробили це правильно?
• Як ви дізналися, що ця людина вам підходить?
• За що вам зазвичай платять премію?
• Коли ваш керівник незадоволений? І так далі - в залежності від специфіки компанії.

Фактично, результати аудиту є основою для підготовки плану роботи HR-підрозділу на найближчий час. Залишилося встановити пріоритети. Для цього я вивчаю фінансові показники компанії і якісні показники основних бізнес-процесів (статистику продажів, обсягів виробництва, витрат на маркетинг і ін.), А також з'ясовую очікування «Першого особи» щодо пріоритетності того чи іншого питання (рис. 3). В результаті приймаю рішення про послідовність / пріоритетності моїх робочих завдань.

Мал. 3. Модель пріоритетів компанії

На перших порах дії нового HR-директора, природно, будуть залучати пильну увагу всього колективу. Доцільніше на цьому етапі вирішити, може бути, і не найважливішу для компанії, але реально здійсненне завдання. Адже не найефективніший рішення набагато краще, ніж відсутність найефективнішого!

Крім того, для успішної роботи HR-директору потрібен певний «ресурс влади». Його забезпечує:

• публічна підтримка HR-проектів «Першою особою»;
• отримання повноважень в прийнятті рішень (прийом на роботу, оцінка персоналу, розробка систем мотивації, вплив на утвердження процесів);
• результативність дій по реальному впровадженню або зміни HR-процесів.

Головне не забувати, що влада - це не мета, а інструмент для виконання наміченого!

«Заробити» авторитет

При створенні HR-служби «з нуля» краще починати з розробки та впровадження системи забезпечення персоналом. Я використовую свою модель, яку вже апробував у багатьох компаніях, адаптуючи її до нових умов. Спочатку описую основні етапи:

• процес подачі заявок на заповнення вакансій;
• систему відбору;
• механізм прийняття рішення;
• процес оформлення рішення.

При необхідності включаю також систему планування персоналу та затвердження штатного розкладу.

Після того як система забезпечення персоналом заробила, приступаю до розробки системи матеріального стимулювання. Ефективна система повинна відповідати ряду критеріїв:

1. Повинна буті УЗГОДЖЕНО зі стратегічнімі цілямі компании. (Не можна, наприклад, вимагати від людей якості сервісу, а оцінювати - за обсягом продажів / кількості вироблених виробів).
   
2. Враховувати пропозиції працівників при встановленні системи оцінки та критеріїв оцінки: практика показує, що люди часто пропонують дуже важливі доповнення, підказують, на які нюанси варто звертати увагу.
   
3. Бути гнучкою. Система мотивації повинна дозволяти оперативно вносити коригування з урахуванням змін на ринку праці або всередині компанії. Крім того, добре, щоб вона дозволяла «перенацілювати» її без зміни механізму преміювання.
   
4. Бути ефективною. Зростання прибутку від підвищення результативності співробітників завдяки впровадженню системи мотивації повинен перевищувати витрати на її впровадження та адміністрування.
   
5. Бути збалансованою - забезпечувати оптимальне співвідношення між конкурентоспроможністю компанії і внутрішньої справедливістю.
   
6. Бути робочої. Система матеріального заохочення повинна використовуватися точно і систематично.
   
7. Мотивувати. Збільшення виплат працівникам має бути ув'язано з ростом доходів компанії.
   
8. Бути зрозумілою. Працівники повинні бути в змозі самостійно зрозуміти механізм розрахунку премії і вміти розрахувати її щодо себе. В іншому випадку вона не буде працювати.

Мій досвід свідчить, що на розробку нової моделі потрібно як мінімум два місяці - від початку проекту до запуску системи. Помітні зміни в поведінці співробітників в більшості випадків виявляються на другий місяць після введення нових правил. Тобто з моменту прийняття рішення про перехід до нової системи до перших результатів пройде мінімум чотири місяці, а то й більше. Про це важливо пам'ятати, тому, що противники звинуватять вас в слабкості запропонованої моделі вже через місяць.

На етапі зміни систем оцінки та оплати праці найбільшою складністю може стати необхідність перегляду критеріїв, та й усієї системи оцінки діяльності підрозділів в компанії. Це серйозна робота, яка зажадає залучення всієї організації. У кожному конкретному випадку рішення про те, ініціювати такий проект, потрібно приймати з урахуванням потреб бізнесу і тільки при безумовній підтримці «Першого особи».

Досвід показує: для кожного процесу зміна / впровадження нового займає 1,5-2,5 місяці. У цей час потрібно зосередити увагу на контролі виконання нового процесу, постійно надавати співробітникам допомогу в роботі по-новому.

Щоб знизити опір змінам, я виробив певний алгоритм дій:

1. Спочатку заручається підтримкою «Першого особи» - обгрунтовую необхідність нового HR-процесу, підкріплюючи свою позицію економічними розрахунками. Добиваюся, щоб керівник зрозумів: від прийнятих правил не можна буде відступати. Попереджаю, що це може викликати опір у багатьох людей, навіть дуже авторитетних.
2. Розробляю і підписую відповідний регламент (положення, порядок і т. П.).
3. Обговорюю необхідність і бажаність такого HR-процесу з «лояльними» і «байдужими», заручається їх підтримкою.
4. Почну нараду керівників, де проводжу презентацію нового HR-процесу, а також отримую публічну підтримку «Першого особи» і схвалення з боку інших учасників.
5. Тільки після цього повідомляю про прийняте рішення і коротко знайомлю усіх з регламентом, де описані основні правила.
6. Після впровадження нового HR-процесу періодично нагадую всім ключовим особам (як правило, в електронній формі) про основні вимоги.

Тільки після успішної реалізації двох перших HR-проектів, я приступаю до розробки «Положення про службу управління персоналом» - тепер у мене є авторитет, щоб затвердити необхідні повноваження. Подальші мої дії залежать від потреб конкретної компанії.

Поради колегам

Вибудувати HR-службу «з нуля» - непросто. Беручись за такий проект, ейчар має тверезо оцінювати свої сили. З власного досвіду можу сказати: досить компетентним управлінцем я відчув себе, коли у мене в активі було вже три успішно виконаних проекту (причому в різних умовах). Глибокі професійні знання і розуміння механізмів розробки та впровадження базових HR-процесів - це непорушне вимога. Неможливо налагодити процеси, в яких не розбираєшся ...

Що допоможе успішному запуску HR-служби «з нуля»?

1. Навчіться жорстко відстоювати свої інтереси - без цього неможливо реалізувати жоден проект. Пам'ятайте, вам потрібно буде впливати на поведінку цілої компанії.
2. Розвивайте компетенції дипломата (або «інтегратора», користуючись мовою Іцхака Адізіса) - навчитеся збирати навколо себе людей і ненав'язливо об'єднувати їх, а також розподіляти між ними завдання.
3. Всі свої дії направляйте на підвищення продуктивності праці. Стати значущим співробітником для «Першого особи» можна, лише довівши свою рентабельність - на цифрах! Його підтримка - це ваші ресурси.
4. Навчіться делегувати повноваження. Чи не намагайтеся робити все і відразу - вас «завалять» роботою. Запам'ятайте, ви - ідеальний об'єкт, на якого можна звалити всі невирішені завдання. Завжди «тримайте» мета - ви повинні створити систему, а не бути виконавцем!
5. Вилікуєтеся від перфекціонізму: «поганий процес краще, ніж ніякого».
6. Досягніть підтримки «Першого особи» - без неї успіху не досягти.
7. Ніколи не кажіть, що «раніше було жахливо!» Приниження Не додає поваги, образа не додає лояльності.
8. По максимуму використовуйте те, що вже є. Без нагальної потреби не міняйте то, що працює.
9. Чи не намагайтеся хитрувати і бути «сильним». Приваблюють простота, відкритість і сила.
10. Якщо на вас тиснуть, відразу давайте здачі, а потім - пропонуйте співпрацю. Це найбільш ефективний тип відносин.
11. Намагайтеся все робити максимально прозоро і публічно. Обговорюйте свої ідеї з колегами.

І головне - навчитеся представляти результати роботи HR-служби на «мові цифр». HR-директор - це бізнес-партнер керівника компанії, а будь-який економічний успіх вимірюється в грошах. Якщо ви не можете цього зробити - значить, вам потрібно над собою попрацювати.

Журнал "Менеджер з персоналу"
Малічевскій Володимир