Картка бізнес-процесу - інструмент керівника

1. 1. Управління процесами - основа ефективності та виживання компаній в майбутньому
2. 2. Графічна схема або керований бізнес-процес?
3. 3. Картка бізнес-процесу
4. 4. Реалізація картки процесу в Business Studio і висновок інформації в web через BS Portal
5. 5. Висновки
6. Рекомендовані матеріали за тематикою
7. Імітаційне моделювання як ефективний інструмент менеджера. Теорія і практика реалізації

Володимир Рєпін

Генеральний директор ТОВ «Володимир Рєпін Менеджмент»

Член ABPMP Russia

доцент

Консультант з управління

Бізнес тренер

Кандидат технічних наук

Існують різні інструменти підвищення ефективності організації. Один з них - процесний підхід до управління. Але ключове обмеження при його використанні - це залучення керівників верхнього та середнього рівня в роботу з бізнес-процесами. З чого варто почати Генеральному директору, щоб вирішити цю задачу? Тотальне опис процесів у вигляді графічних схем і їх регламентація - не самий короткий і простий шлях. Періодично він призводить до паперово-електронним завалів. Керівникам же потрібен простий і ефективний інструмент для роботи, для оцінки змін при впровадженні процесного управління. Можливо, «картка бізнес-процесу» ( «паспорт бізнес-процесу») як раз те, що необхідно керівникам для більш глибокого, системного розуміння своїх процесів і організації роботи по управлінню і вдосконалення.

У статті В. В. Рєпіна пропонується структура «Картки бізнес-процесу» і метод автоматизації роботи з карткою за допомогою інструментального середовища моделювання процесів Business Studio 4.0.

1. Управління процесами - основа ефективності та виживання компаній в майбутньому

Немає сенсу сперечатися про те, що управління бізнес-процесами - один з найважливіших інструментів управління в сучасній компанії. У майбутньому роль управління процесами буде тільки зростати. Віртуалізація, автоматизація виробництва, повсюдне використання роботів приведуть до того, що обмеженням при підвищенні ефективності бізнесу будуть не сировину та обладнання, а застосовувані способи створення цінності. Іншими словами, алгоритми створення продуктів і послуг. Уміння управляти бізнес-процесами стане однією з ключових компетенцій менеджерів середньої ланки. Для того, щоб забезпечити ефективність і виживання компанії в майбутньому, Генеральному директору вже зараз варто задуматися над тим, як забезпечити отримання необхідних компетенцій співробітниками організації.

В умови швидкого зростання ринку, можливо, не варто занадто багато часу приділяти внутрішньому розвитку - налагодження бізнес-процесів і отримання необхідних навичок управління. Б про льшие зусилля доцільно спрямувати на захоплення ринку, відкриття нових торгових точок, філій, розширення виробництва і т. П. Однак в умовах стагнації або повільного падіння економіки саме час зайнятися роботою з бізнес-процесами компанії. Бізнес-механізм налагоджений. Керівникам не потрібно прикладати титанічних зусиль для захоплення ринку. З'являється час подумати про бізнес-процесах і інструментах, які допоможуть зробити їх більш ефективними.

2. Графічна схема або керований бізнес-процес?

Впровадження процесного управління не повинно зводитися до тотального опису та регламентації процесів. Великий ризик, що схеми залишаться тільки іграшкою в руках керівників, а не реальним інструментом підвищення ефективності. Бізнес-аналітики, професійно описують процеси, тим самим тільки допомагають керівникам, але не можуть управляти бізнес-процесами за них. Графічні схеми процесів корисні, годі й казати. Але «малювання» технології виконання процесу в графічному вигляді не гарантує автоматичного підвищення ефективності. Чому? Справа в тому, що ефективність залежить від ряду факторів, яких ми майже не торкаємося, описуючи модель процесу «як є» в графічному вигляді. До них відносяться:

• Розуміння свого внутрішнього і зовнішнього клієнта і цінності, яку представляють для нього наші продукти / послуги;
• Розуміння місця і ролі нашого процесу в ланцюжку наскрізних процесів компанії (ланцюжку створення цінності);
• Розуміння цілей і показників, на основі яких управляється процес;
• Виявлення та усунення обмежень процесу;
• Розуміння необхідних для виконання процесу ресурсів;
• Наявність механізму обліку операцій, черг, ресурсів і продуктивності процесу;
• Знання ризиків, що виникають при виконанні процесу;
• Інші.

Всі ці аспекти складні в тій мірі, що не можуть бути описані при формуванні простий графічної схеми процесу. Що толку детально описувати процеси на 3-4-му рівні, якщо існує декілька системних обмежень, які суттєво знижують ефективність наскрізного бізнес-процесу в цілому? У зв'язку з цим виникає думка, що керівникам верхнього і середнього рівня важливо системно (так би мовити «по Демингу») подивитися на свої процеси. Займатися детальним описом процесів в графічній формі варто тоді, і в рівно в тій мірі, коли це реально необхідно.

Приклад. Неможливо отримати значний практичний ефект, прийнявши на роботу 10 бізнес-аналітиків і змусивши їх від зорі до зорі описувати процеси в графічному вигляді, при тому, що керівники верхньої і середньої ланки з процесами реально не працюють.

Генеральний директор однієї вельми великої і відомої торгової мережі, з яким мені довелося попрацювати, в рамках спільних робочих сесій з керівниками підрозділів запропонував створити і використовувати так звану «картку процесу». Йдеться про те, що керівнику підрозділу потрібно, перш за все, відповісти на ряд ключових питань про керований ним процесі (процесах). Ці відповіді повинні допомогти отримати об'єктивну картину того, що відбувається і визначити пріоритетні напрямки щодо вдосконалення процесів. В даному випадку про тотальне описі процесів у вигляді графічних схем і їх подальшої регламентації мова не йде.
«Картка бізнес-процесу» дозволяє системно поглянути на процес і зрозуміти:

• Наскільки добре ми знаємо (ідентифікували) свого клієнта і необхідні їм продукти / послуги;
• Вузькі місці і обмеження в процесі;
• Яких ресурсів не вистачає для ефективного виконання процесу;
• Метод моніторингу процесу і обліку виконуваної діяльності;
• Інше.

Результатом такого аналізу є виявлення ключові проблеми та обмеження, робочий план вдосконалення процесу, затверджений Генеральним директором.

У наступному розділі ми розглянемо можливу структуру картки бізнес-процесу, яка повинна заповнюватися кожним керівником підрозділу при виконанні системного аналізу своїх процесів.

3. Картка бізнес-процесу

Пропонована увазі читача «картка бізнес-процесу» містить 10 розділів:

1. Власник процесу;
2. Виходи і споживачі процесу;
3. Входи і постачальники процесу;
4. події;
5. Цілі і показники по процесу;
6. обмеження;
7. Технологія виконання процесу;
8. Ресурси процесу;
9. ризики;
10. Графічні схеми процесу.

Розглянемо призначення кожного з цих розділів. На Рис. 1 показані розділи 1-4. У першому розділі наводиться коротка інформація про власника процесу - керівника, що відповідає за виконання і результати процесу.

Мал. 1. Розділи 1-4

У другому розділі необхідно вказати всіх споживачів (клієнтів) і продукти / послуги, які вони отримують. Клієнти згруповані за двома типами: зовнішні і внутрішні. При заповненні даного розділу важливо виявити і обговорити цінність, яку представляють продукти / послуги підрозділу для зовнішніх / внутрішніх клієнтів.

У розділі 3 повинна бути представлена ​​інформація про постачальників процесу і відповідних входах (продукти / послуги, які використовуються при виконанні процесу).

При заповненні розділу 4 необхідно ідентифікувати ініціюють і завершують процес події. Визначення входів / виходів і ініціюють / завершальних подій дозволяє керівнику чітко визначити межі процесу.

Мал. 2. Розділ 5

У розділі 5 необхідно описати існуючі цілі і показники для управління процесом. Відповідно до методичним підходом (див. Статтю « Процесне управління: межі застосування ») Показники можуть бути наступного виду:

• Загальні показники;
• Показники виходу процесу;
• Показники виконання процесу;
• Показники входу процесу;
• Показники ресурсів процесу.

Класифікація показників за вказаними видами не є обов'язковою, але вона корисна при виконанні аналізу процесу з усіх важливих точок зору.

Останні три стовпці таблиці заповнюються таким чином - ставиться або «ТАК», або «Ні». Якщо в підрозділі (компанії) існує (в будь-якій формі) документ, в якому сформульовані правила (методика) розрахунку показника, в той в стовпці «Наявність методу розрахунку» ставиться «Так». Якщо для розрахунку показника є фактичні дані, то в наступному стовпці «Наявність даних» так само ставиться «Так». Останній стовпець - «Наявність інтерфейсу» - показує, чи можна автоматично сформувати звіт по показнику в будь-якій програмі (крім MS Excel). Якщо показники розраховуються вручну в даному стовпці ставимо «Ні».

Мал. 3. Розділ 6

У розділі 6 потрібно описати обмеження по процесу в цілому. Відповідно до підходом теорії обмежень Е.Голдрата (ТОС), в таблиці представлено три типи обмежень. Перший тип ( «зона контролю») - це обмеження, які пов'язані з факторами, які повністю знаходяться під нашим контролем. Наприклад, розміщення устаткування у виробничому приміщенні (за умови, що є можливість його переставити). Другий тип ( «зона впливу») - це обмеження, які пов'язані з факторами, на які ми можемо вплинути. Наприклад, вимоги до запасних частин для обладнання. Ми можемо попросити / зажадати зовнішніх постачальників змінити деякі параметри цих зап.частин і / або умов їх поставки. Третя група - це обмеження, які пов'язані з факторами, на які ми ніяк не можемо вплинути. Наприклад, тарифи на електроенергію.

Для кожного обмеження потрібно сформулювати його назву, зробити текстовий опис самого обмеження і можливих наслідків для процесу.

Коректне заповнення розділу 7 дуже важливо для системного розуміння факторів, що обмежують підвищення ефективності процесу.

Мал. 4. Розділ 7

Розділ 7 служить для «ревізії» технології виконання процесу. В першу чергу необхідно визначити склад внутрішніх нормативно-методичних документів, які регламентують процес. Потім потрібно визначити зовнішні НМД. Далі необхідно звернути окрему увагу на нормативні документи, які встановлюють вимоги до продуктів / послуг процесу з боку споживачів ( «стандарти якості споживачів»). Це важливо для розуміння вимог, що пред'являються споживачами.

Далі в таблиці розділу 7 представлені чотири види обліку. Якщо певний вид обліку реалізований при виконанні процесу, то в першому стовпці ставимо «Так». У другому стовпці наводиться короткий текстовий опис існуючої системи обліку.

Облік операцій означає, що ми враховуємо всі операції, що виконуються по ходу процесу. Якщо виконання якоїсь частини або виду операцій не враховується, то в перший стовпець ставимо «НІ». Це означає, що технологія виконання процесу (а значить, і сам процес) в повному обсязі знаходиться під нашим контролем. Залежно від вимог ГД, даний критерій може більш-менш жорстким. Наприклад, можна вважати, що обліку операцій немає, якщо в одному з підпроцесів процесу відсутній облік 10% виконуваних операцій. «Жорсткість» критерію залежить від вимогливості керівника. В принципі, всі операції всіх підпроцесів процесу повинні враховуватися (т. Е. Облік операцій повинен бути на всіх рівнях).

Облік черг означає, що фіксується розмір черги оброблюваних об'єктів перед кожною операцією процесу. Наявність черги перед операцією означає, що виконує цю операцію ресурс завантажений (не простоювали). Облік черг необхідний для розуміння вузьких місць при виконанні процесу і можливості його подальшої оптимізації (як, втім, і облік операцій).

Веде облік витрат ресурсів дає нам можливість аналізувати витрати ресурсів, пов'язані з виконанням процесу і розраховувати різні показники ефективності.

Облік продуктивності необхідний для розуміння і аналізу результатів виконання процесу.

Коректне заповнення розділу 7 є дуже важливим для розуміння поточного рівня керованості процесу.

Мал. 5. Розділ 8

У розділі 8 має бути поданий інформацію про ресурсах, які необхідні для виконання процесу. До них відносяться: персонал, обладнання, ІТ-інфраструктура, середа, вимірювальний інструмент. При заповненні таблиці вказується тип ресурсу, кількість, наводиться список НМД, що встановлюють вимоги до даного ресурсу.

Мал. 6. Розділ 9

У розділі 9 описуються ризики, пов'язані з виконанням процесу. Як і в Розділі 6, тут представлено три види ризиків: в зоні контролю, в зоні впливу, у зовнішньому середовищі (поза зоною нашого впливу).

Мал. 7. Розділ 10

У розділі 10 представлені схеми процесу. Якщо процес жодного разу не описувався в графічному вигляді, то даний розділ можна не заповнювати. Звернемо увагу, що для одного процесу може бути створено кілька різних графічних схем. Такий підхід може бути зручний в разі, якщо технологія виконання процесу може відрізнятися в різних ситуаціях: різні зовнішні споживачі, різні міста, різні сезони року і т. П. Звичайно, відмінність в технології виконання процесу можна показати за допомогою розгалужень на самій схемі. Але часом буває зручно зробити це, створивши окрему графічну схему.

Структура картки процесу не є догмою. При її впровадженні в кожної компанії напевно будуть виявлені якісь свої особливості і переваги. Просто треба пам'ятати її основне призначення - системний, комплексний аналіз процесу керівником підрозділу для розуміння поточного стану процесу і ступеня його керованості.

4. Реалізація картки процесу в Business Studio і висновок інформації в web через BS Portal

Роботу щодо заповнення картки процесу (паспорта процесу) можна автоматизувати. Зручно це зробити в спеціалізованому середовищі моделювання процесів Business Studio 4.0. Фактично, за допомогою Business Studio можна побудувати базу знань компанії по бізнес-процесам.

Розглянемо приклад налаштування картки процесу на умовному прикладі. Схема процесу, для якої була створена картка, представлена ​​на Рис. 8.

Мал. 8. Схема процесу для тестування картки

Для того, щоб можна було занести необхідні дані по процесу в Business Studio, необхідно створити ряд нових атрибутів для процесу. Для цього були виконані певні доробки моделі даних за допомогою інструменту Meta Edit (входить в комплект поставки Business Studio у версії Enterprise). Наприклад, був створений новий клас для опису обмежень процесу - див. Рис. 9.

Мал. 9. Приклад настройки структури даних для картки процесу

Доповнення структури даних в Meta Edit і формування необхідного для виведення картки звіту зайняло близько 2-х робочих днів. Після того, як всі необхідні доопрацювання були зроблені, ми заповнили відповідні поля для тестового процесу (приклади представлені на Рис. 9 і 10).

Мал. 10. Внесення інформації про зовнішніх споживачів (клієнтів) і споживаних ними продуктах

Мал. 11. Внесення інформації про обмеження процесу

Далі був сформований web-портал за допомогою Business Studio Portal. Картка тестового процесу була вивантажено з Business Studio при формуванні порталу за допомогою спеціально розробленого шаблону звіту. На Рис. 12 показано, як виглядає web-портал і картка нашого тестового процесу.

Мал. 12. Картка для тестового процесу на Business Studio Portal

Кожен керівник підрозділу може заповнити картки для своїх процесів прямо в Business Studio. Інформація фактично відразу буде доступна всім зацікавленим керівникам і співробітникам через web-портал. Наприклад, Генеральний директор може оперативно подивитися, як йде заповнення карток, чи правильно визначені клієнти, обмеження і ризики, наскільки добре поставлений облік по процесу, визначені чи показники для управління і т. П.

5. Висновки

Резюмуючи матеріал статті підкреслимо, що картка (паспорт) процесу може стати хорошим інструментом для залучення керівників в роботу по впровадженню процесного підходу. Заповнюючи картки своїх процесів керівники повинні уважно проаналізувати поточну ситуацію, зрозуміти потреби внутрішніх і зовнішніх клієнтів, визначити обмеження і ризики, зрозуміти ступінь керованості процесу і т. П.

Для того, щоб обговорювати і погоджувати процеси уздовж ланцюжка створення цінності компанії важливі налагоджені комунікації між керівниками. Наявність актуальної інформації по кожному процесу в вигляді картки процесу на web-порталі компанії істотно підвищує ефективність комунікацій.

Автоматизація роботи з карткою (паспортом) процесу в Business Studio - шлях до створення єдиного сховища (бази знань) компанії з бізнес-процесів. Налаштування структури даних і шаблону звіту для виведення інформації з Business Studio в web робиться просто і швидко. Висновок інформації через web-портал забезпечує легкий доступ до потрібної інформації всіх зацікавлених керівників і фахівців компанії.

Команда BPM3.RU може допомогти керівнику компанії в проведенні робочих сесій з керівниками верхнього і середнього рівня по заповненню карток бізнес-процесів, а так само впровадити середу Business Studio для автоматизації роботи з картками і BS Portal для вивантаження інформації на інтернет-портал організації.

Опубліковано за матеріалами:
Середовище спілкування професіоналів FineXpert.ru

Рекомендовані матеріали за тематикою

Досвід побудови організаційного управління в ритейлі (Процесний офіс в ритейлі)

Імітаційне моделювання як ефективний інструмент менеджера. Теорія і практика реалізації

Методика оптимізації бізнес-процесів банку (фінансової організації)

глосарій