НОУ ІНТУЇТ | лекція | Автоматизація стратегічних завдань планування і управління

1. 4.4. Автоматизація стратегічного планування та управління
2. "Дерево цілей" і показники діяльності компанії
3. Два дерева або одне дерево
4. Дерево цілей - від місії до показників
5. Дві сторони менеджменту - два завдання автоматизації
6. Три фундаментальні проблеми стратегічного управління

4.4. Автоматизація стратегічного планування та управління

Сьогодні реалізувати ефективний фінансовий менеджмент в компанії без застосування програмних засобів неможливо. У зв'язку з цим компанія повинна вирішити проблему, що стосується розробки і реалізації стратегії розвитку бізнесу разом зі стратегією розвитку відповідних засобів інформатизації в комплексі.

Сучасні інформаційні технології дозволяють побудувати адекватну модель підприємства, "програти" різні сценарії його розвитку і оцінити його ключові фінансові показники. При цьому існують два шляхи, за якими може йти компанія в питаннях інформатизації: розробка власних програмних продуктів, які забезпечують вирішення завдань стратегічного планування і управління, або придбання готових.

З урахуванням складності описаних задач ясно, що розробка оригінальних програмних систем, що автоматизують їх рішення, - трудомісткий і дорогий процес, що вимагає спеціальних знань, тому для переважної більшості компаній ефективним рішенням є реалізація технологій стратегічного планування та управління на основі готових програмних рішень.

В даний час свої рішення, які стосуються цієї галузі, пропонує цілий ряд виробників програмних засобів. Одним з них є компанія "Expert Systems", спектр рішень якої по праву вважається найбільш повним для автоматизації вирішення завдань менеджменту в ланцюжку "діагностика - вибір стратегії - планування - здійснення контролю реалізації".

В даний час російські підприємства, слідом за всім цивілізованим світом вступили в період не просто ринкової економіки, а "інформаційної" економіки постіндустріального суспільства. Основні потреби вже задоволені за недостатністю майна фірми повинні або шукати специфічні потреби, або створювати нові, або просто покращувати продукцію, створювану нині. Незважаючи на те, що в більшості випадків на жаль підприємств і радості споживачів конкуренція витісняє слабкі компанії, єдиний спосіб вижити сьогодні - це використовувати інформацію осмислено і швидко.

Яка ж інформація потрібна фірмам для того, щоб знайти своє місце "під сонцем"? Тільки принципи бухгалтерського обліку визначають фірму як незалежну одиницю, але в дійсності вона тісно інтегрована з ринком і середовищем. Як об'єкти найсильніших зв'язків можна відзначити споживачів, конкурентів, партнерів і інвесторів. Крім того, на її діяльність впливають політичні, економічні, соціальні та технологічні ситуації. Коли фірма отримує інформацію про споживачів, вона визначає коло своїх бажань і створює набір цілей, яких хотіла б досягти. Інформація про конкурентів, партнерів, інвесторів дає можливість вибрати найбільш важливі цілі з цього набору і визначити шляхи реалізації обраних цілей.

Однак важливо не тільки знання зовнішніх чинників, але також внутрішніх можливостей і потреб фірми. Фірма - це складна взаємодіє система власників, менеджерів, службовців, ресурсів і технологій, і зв'язку між усіма елементами цієї системи має бути досить прозорі. Знання цих взаємозв'язків, по-перше, допомагає менеджерам компанії усвідомити потенціал організації, необхідний для досягнення поставлених цілей, а, по-друге, отримувати точну інформацію про процеси, що відбуваються всередині підприємства. Інша важлива інформація стосується джерел можливостей, третя - внутрішніх процесів. Наявність адекватної інформації важливо не тільки для розвитку самої фірми, але і для її контрагентів. Для того щоб розробити ефективні інформаційні канали з клієнтами і партнерами, фірма повинна розуміти свої власні процеси. Фірма, яка може легко забезпечити інших достовірної та необхідної інформації, отримує серйозну перевагу, так як інші учасники ринку також знаходяться в постійному пошуку достовірної інформації. Споживачі зацікавлені в надійності і швидкості виконання замовлення, інвестори - у фінансовій інформації щодо фірми, партнери - в знаннях про напрямок розвитку фірми; особливо важливим є те, що вся ця інформація повинна бути отримана своєчасно. Тому отримання інформації ззовні і її надання іншим, створює як додаткові можливості, так і обумовлює виникнення нових шляхів для реалізації цих можливостей.

Крім того, зараз з упевненістю можна говорити, що в XXI столітті точні знання про внутрішні операції фірми є основа розвитку і виживання бізнесу. Системи моделювання і планування ресурсів підприємства являють собою засіб ясного розуміння внутрішніх процесів.

Однак всі ці системи - це не тільки інструмент для отримання інформації, але і носій певних стандартів менеджменту.

"Дерево цілей" і показники діяльності компанії

Дерево цілей - структурована, побудована за ієрархічним принципом (розподілена по рівнях, ранжируваних) сукупність цілей економічної системи.

Концепція "дерева цілей" вперше була запропонована Ч. Черчменом і Р. Акофф в 1957 році і являє собою впорядкує інструмент (подібний організаційної схемою компанії), який використовується для формування елементів загальної цільової програми розвитку компанії (головних або генеральних цілей) і співвіднесення зі специфічними цілями різних рівнів і сфер діяльності. Новизна методу, запропонованого Ч. Черчменом і Р. Акофф, полягала в тому, що ними була спроба надати різним функціональних підсистем кількісні ваги і коефіцієнти з метою виявити, які з можливих комбінацій забезпечують найкращу віддачу.

Два дерева або одне дерево

Автоматизація, до недавніх пір, представляла собою один із способів вдосконалення виконання певних функцій об'єкта, що автоматизується в різних областях діяльності підприємства:

• Виробництва - наприклад, верстати з ЧПУ;
• Збуту - наприклад, зчитувачі штрих - кодів;
• Забезпечення - наприклад, охоронна сигналізація.

Наслідком такої функціональної орієнтованої моделі діяльності була "локальна" ( "Кусково") автоматизація - Автоматизовані Робочі Місця - АРМи, які, фактично, представляли собою персональні засоби обробки інформації.

Сучасні ж, інтегровані, системи орієнтовані вже не на окремі функції, а на процеси, тобто об'єктом управління стають наскрізні матеріальні, фінансові та інформаційні потоки. Тому виникла потреба оцінювати не локальні "успіхи" в автоматизації окремих ділянок діяльності, а внесок автоматизації в успішність діяльності підприємства в цілому.

Як інтегрованих автоматизованих систем управління (ІАСУ) розглядаються системи, при створенні яких реалізований принцип низхідного проектування систем, що виконують взаємозв'язані задачі, які в результаті взаємодії забезпечують досягнення цілей компанії за рахунок вдосконалення самого процесу управління.

Дерево цілей власне самої автоматизації може бути направлено на досягнення ефективності інформаційного забезпечення процесів управління, тобто процесу розробки, прийняття і контролю реалізації управлінських рішень.

При цьому сучасні засоби прагнуть домогтися принципово нової якості цього інформаційного забезпечення, забезпечуючи такі показники як:

• зберігання великого обсягу інформації (накопичується база знань);
• структурність і наочність інформації;
• чітка адресність управлінських звітів;
• відображення як тактичних, так і стратегічних показників діяльності;
• швидкість і точність виконання складних інформаційних перетворень;
• швидкий розподілене доступ (в тому числі засобами Інтранет);
• можливість групової роботи з інформацією і т.п.

Тут перераховані, в основному, чисто технічні показники і зовнішні призначені для користувача аспекти інформаційних систем.

Але будь-яка інтегрована система (ERP і ін.) Має внутрішню логіку, а вірніше зашиту в неї методологію управління. Сучасна автоматизація управління завжди пов'язана з впровадженням сучасних методів управління і, більш того, без зміни застарілих методів управління автоматизація малоефективна. У той же час, головна небезпека, яка є причиною численних "невдалих впроваджень" криється в тому, що інформаційну систему починають впроваджувати, не розібравшись, яку зашиту в ній логіку управління вона нав'язує, чи відповідає ця логіка цілям підприємства, чи здатне підприємство її реалізувати або якою ціною і т.п.

Отже, при визначенні "дерева цілей" автоматизації на верхньому рівні необхідно розглядати не технічні показники, а ті методи управління, які стають можливими в компанії після впровадження цієї системи.

І, таким чином, "дерево цілей" автоматизації стає однією з гілок "дерева цілей" компанії.

Дерево цілей - від місії до показників

Чи існує універсальна "мета цілей", яка є "бажаної" практично для будь-якої компанії, які сучасні підходи до інтегральної оцінки діяльності підприємства, які загальновизнані цілі і їх ієрархія, яка утворює "дерево цілей" компанії?

До недавніх пір вищою метою за замовчуванням (і одночасно показником успіху) для більшості російських компаній, що опинилися в умовах ринкової економіки, була прибуток, і тільки прибуток. Причому для них важлива прибуток сьогоднішнього дня, яку в усьому світі вже давно відрізняють від довготривалого, "стратегічного" успіху і прибутку в майбутньому.

Але фінансові показники лише підводять підсумки успішності бізнесу і прибуток, як така, є лише одним з елементів оцінки діяльності компанії.

Багаторічний західний і вже напрацьований вітчизняний досвід довели, що компанії, зосереджені тільки на прибутку за даний рік або на забезпеченні поточної рентабельності (що розуміється, як економії на всьому), страждають на короткозорість. А правильний вибір критерію діяльності дуже впливає на рішення, що приймаються.

У російських компаній є шанс проскочити кілька кроків розвитку управлінських технологій, зробивши еволюційний стрибок від тактики розрізнених дій до використання вартісного підходу до оцінки бізнесу. Основні його постулати:

• максимізація вартості компанії є головною метою стратегічного управління;
• приріст вартості є головним критерієм ефективності управління.

Отже, підвищення ефективності управління підприємством визначається не тільки ліквідністю або величиною прибутку, а збільшенням "ціни" бізнесу. Цілеспрямоване управління вимагає вибору на верхньому рівні однієї, орієнтованої на вартість, цільової функції. І такою метою є "вартість бізнесу" в інтересах його власників (власників, акціонерів).

Не треба думати, що відсутність розвиненого фондового ринку (ринку акцій) робить такий підхід непридатним в Росії. Наприклад, навіть в малому бізнесі компанія з поставленим регулярним менеджментом набуває реальну вартість і тільки такий бізнес можна продати як "бізнес", а не суму матеріальних активів, ефективне управління якими невіддільне від самого підприємця.

Відповідь на питання: "які фактори позначаються на вартості підприємства", до підвищення якої треба прагнути, дозволяє визначитися з наступним рівнем "дерева цілей".

Одним з головних відкриттів сучасної теорії управління бізнесом, зробленому на початку 90-х років ХХ-го століття, було наступне. У процесі прийняття рішень керівники та власники відчувають все більшу потребу в інформації не тільки фінансового характеру. В умовах швидко ринків, що розвиваються і гострої конкуренції не фінансової інформації, що базується на оцінці нематеріальних активів підприємства, набуває все більшого значення. Поряд з отриманням прибутку і підвищенням капіталізації сьогодні першорядне значення набувають наступні цілі:

• завоювання часткою ринку і придбання конкурентних переваг, лояльності клієнтів, здатність підприємства забезпечити їх утримання;
• прогресивності технологій і рівня налагодженості бізнес - процесів;
• потужний і висококваліфікований кадровий потенціал.

Всі ці фактори мають велике значення і впливають на вартість компанії в сьогоденні і майбутньому.

Система Balanced Scorecard (BSC) - збалансована система показників; вона дає можливість оцінити ці чинники і відкриває нові можливості для управління, дозволяє контролювати тактичне стан і стратегічний розвиток бізнесу. Саме наявність такої збалансованої системи показників дозволяє перейти від якісного опису цілей підприємства через ідеальний образ бажаного майбутнього результату підприємницької діяльності до операциональному. У цьому випадку мета - це майбутній бажаний і досяжний результат, піддається кількісному вимірюванню і / або перевірці в експерименті.

Дана система покладена в основу найбільш потужною і популярної в світі системи управління підприємством фірми SAP AG - модуль SAP- SEM (Strategic Enterprise Management).

Використовуючи цей підхід, можна побудувати "дерева" цілей компанії і цілей автоматизації, як його фрагмент.

На верхньому рівні цього дерева знаходиться Місія компанії, що трактується як Цільове стан Компанії, що є основою для розробки стратегії розвитку.

Система збалансованих показників переводить місію і корпоративну стратегію в систему чітко визначених цілей і завдань і, головне, в систему показників, що визначають ступінь досягнення даних установок в рамках чотирьох основних проекцій:

• фінансової (який компанія представляється своїм акціонерам і інвесторам);
• маркетингової (який компанія представляється своїм покупцям);
• внутрішніх бізнес-процесів (які бізнес-процеси необхідно поліпшити, від яких відмовитися, на яких зосередитися);
• навчання і зростання (чи може компанія продовжувати свій розвиток, підвищувати ефективність і збільшувати вартість).

В рамках кожної такої проекції визначаються драйвери (двигуни, приватні цілі) ефективності і показники, їх оцінюють. Вони багато в чому залежать від специфіки діяльності компанії, обраних стратегій і можливостей їх спостереження за допомогою застосовуваних для автоматизації програмних продуктів.

Кожен з показників можна деталізувати далі, вводячи показники нижнього рівня.

Наприклад, декомпозиція Цілей в області фінансів базується на передумові, що основна мета бізнесу на операційному рівні - це максимізація показника ROA (або, по-російськи, рентабельності активів РА), тобто відношення прибутку до оподаткування і виплати відсотків по кредитах до активів - показник, який характеризує основну діяльність підприємства

Підприємство повинно вибрати - за рахунок чого цей показник, в першу чергу, буде поліпшуватися - за рахунок підвищення оборотності активів, наприклад, за рахунок більш ефективного управління запасами, або за рахунок зниження витрат і підвищення тим самим рентабельності обороту. Для контролю цих показників коефіцієнт РА перетворюється шляхом домноженія чисельника і знаменника на одне і те ж число (Виручку від реалізації або, що те ж саме, Оборот) в твір двох показників:

Таке перетворення дає можливість контролювати ще два цільових показника: - оборотність активів і - рентабельність обороту (або продажів).

Можлива і подальша деталізація цих показників, які стануть критеріями успішності досягнення поставлених цілей менеджерами компанії.

Таким чином, основне завдання побудови "дерева цілей" - це прописування структури цільових показників і вибір засобів автоматизації для їх поліпшення.

Перший із зазначених вище показників може бути поліпшений, наприклад, більш ефективним управлінням запасами - за рахунок точного замовлення матеріалів та КІ під виробничий замовлення. Це одне із завдань, яке вирішується за допомогою методології MRP (Material Resource Planning) - планування матеріальних ресурсів. У цій же системі закладена підтримка і більш складного стандарту MRPII (Manufacture Resource Planning) - планування виробничих ресурсів, до яких відносяться і виробничі потужності, і трудові виробничі ресурси.

Деталізуючи далі, можна використовувати в якості цілей наступних рівнів наступні показники ефективності впровадженої системи:

• Зниженя уровня запасів (10 - 15%).
• Усунення невраховану недосдача (зазвічай смороду складають 3 - 5% від уровня запасів).
• Зниженя Середніх цен закупівель матеріалів (іноді ціни за однакової позіціямі відрізняліся в 2-3 рази).
• Зниженя потокової потреб в основних Матеріалах (планування потреб и оперативніше лімітування дозволяє знізіті необґрунтовану видачу матеріалів в цеху на 10 - 15%).
• Зниженя потокової потреб у допоміжніх Матеріалах (нормування и лімітування матеріалів зніжує витрати на 20 - 30%).
• Зниженя на 20 - 30% Втрата від простоїв обладнання.
• Зниження на 5 - 10% обсягу незавершеного виробництва в цехах.
• Зниження на 10 - 15% частки понаднормових робіт, ліквідація авралів.
• Скорочення запасів готової продукції на складах на 10 - 15%

Хоча застосування стандарту MRPII позначається і на поліпшенні показника Крд, багато резерви підвищення ефективності діяльності пов'язані з завданням підвищення ефективності управління не тільки в сфері виробництва, а вимагають переходу до управління всіма ресурсами підприємства (перехід до стандарту ERP). Іншими словами, на підприємстві повинен бути поставлений тотальний управлінський облік (УУ). Під управлінським обліком зазвичай розуміється система управління прибутком підприємства через управління витратами. Але управлінський облік не є урахуванням у вузькому сенсі цього слова, а включає також і планування, контроль, аналіз і прийняття рішень. Термін "тотальний" означає, що управлінський облік охоплює всі об'єкти управління на підприємстві і всі управлінські функції, які також є джерелом витрат.

Засобом виявлення всіх цих джерел витрат є бізнес - модель підприємства, в якій відображена повна система його процесів, а також ті ресурси, які споживає кожен з них для своєї діяльності. Але величину цих витрат недостатньо просто знати - ними треба керувати, а точніше, їх треба планувати.

Для позначення процесу оперативного планування в російській управлінській практиці використовується цілий ряд понять - "бюджетування", "фінансове планування", "планування фінансово-господарської діяльності".

Фінансові плани ( "Бюджет доходів і витрат", "Бюджет руху грошових коштів", "Прогнозний баланс" і т.д.) створюються на основі планів поточної діяльності (званих також операційними бюджетами - "План реалізації", "План виробництва", " план потреби в матеріалах "і т.д.), тобто фінансові плани без планів поточної діяльності просто не можуть бути створені. Тому фінансове планування являє собою завершальну стадію процесу планування діяльності підприємства.

Постановка процесів фінансового планування замикає контур управління ресурсами, який зазвичай міститься в системах класу ERP (Enterprise Resource Planning - Планування ресурсів підприємства). Регулярне спостереження за базовими показниками діяльності підприємства дозволить визначити економічний ефект від впровадження ІАСУ.

Дві сторони менеджменту - два завдання автоматизації

Рішення традиційної завдання підвищення "продуктивності" як співвідношення вартості виробленої продукції до вартості витрачених ресурсів не обов'язково веде до процвітання компанії - в даний час здатність виробляти товари в цілому перевищує попит. Тому боротьба йде за швидке виведення на ринок нових і більш привабливих товарів - тобто домінуючою стратегією стає стратегія диференціації, а не лідерства по витратах! У цьому головна роль вже належить не стільки виробничим, скільки офісним технологіям. Тому будь-які проекти реорганізації системи управління (в тому числі на базі ІТ-технологій) не можуть оцінюватися за співвідношенням вироблених витрат і зекономлених в майбутньому витрат.

Інформаційні системи не є "витратною частиною ведення бізнесу", а вносять активний внесок в ланцюжок доданого якості організації. Рушійною силою перетворень є прагнення отримати переваги, а не уникнути витрат.

Крім того, ефективна організація діяльності знижує особливий вид витрат, обчислення яких погано піддавалося оцінці традиційними методами, а величина могла бути настільки значною, щоб визначати можливість самого існування компанії. Мова йде про, так званих, трансакційних витратах - витратах, що виникають через погану організацію взаємодії компанії із зовнішнім середовищем, між її підрозділами і співробітниками. Хоча ці витрати значно важче оцінити кількісно - втрати від них в даний час виходять на перший план. Причому мова може йти не просто про ступінь успішності компанії, а про її "виживання" на ринку.

Наслідком вибору тієї чи іншої конкурентної стратегії компанії і, отже, системи цілей визначає, які види витрат знаходяться в центрі уваги її менеджменту!

І, відповідно, це також визначає вибір напрямків і засобів автоматизації.

На початку 90-х років на Заході з'явилися перші програми, здатні допомагати вирішенню завдань, пов'язаних з організаційними проблемами управління підприємством. Спочатку це були спеціалізовані модулі в складі найбільш потужних західних систем корпоративного управління (SAP / R3, SOCAP, BAAN), завданням яких було формальне опис підприємств, що підлягають автоматизації (Orgware - організаційний продукт; так називався подібний модуль BAAN, який застосовують для назви всього класу ). Нові програми були орієнтовані на вирішення завдань систематизації, зберігання і обробки "Некількісні" інформації про організацію бізнесу, які раніше не мали адекватної комп'ютерної підтримки. З виходом в 1998 р на вітчизняний ринок orgware БІГ-Майстер в Росії з'явилися і власні розробки подібних програм, причому у варіанті, що допускає їх застосування поза рамками дорогих корпоративних рішень.

Orgware є засобами підтримки "організаційного менеджменту" або організації діяльності, ніж вони радикально відрізняються від інших програмних компонент корпоративних інформаційних систем, націлених на управління ресурсами. Переважна більшість систем управління, які впроваджуються на російських підприємствах, автоматизують саме управління ресурсами, перш за все, матеріальними і фінансовими. Різниця в об'єкті управління часто проявляється навіть термінологічно - для "ресурсів" частіше застосовується термін "управління", а "менеджмент організації" - це і є власне менеджмент у вузькому сенсі цього слова. Це треба чітко розуміти для позиціонування нових продуктів щодо програм типу 1С, Парус, БЕСТ і інших. Цю позицію можна визначити формулою "не замість, а разом". На відміну від цих продуктів orgware відповідають, перш за все, на питання "як?", А не "скільки?" - що, по крайней мере, не менш важливо для управління організацією!

При створенні управлінських систем потрібно дотримуватися наступних принципів:

• Впровадження системи повинні передувати діагностика і (в разі необхідності) реінжиніринг управлінських бізнес - процесів.
• Доцільно використовувати готове промислове рішення для створення сховища даних компанії.
• Інформаційною одиницею сховища повинна бути операція / угода, в результаті здійснення якої відбувається процес трансформації ресурсів, що використовуються компанією, в кінцеві результати її діяльності.
• Методологія управлінського обліку повинна визначати структуру уявлення операції / операції для конкретної компанії, а також алгоритми, що перетворюють інформацію про операції / угодах компанії в KPI і інші звіти, які використовуються в процесі прийняття управлінських рішень.
• Система повинна забезпечити можливість прогнозування фінансового стану компанії на основі імітаційної моделі її бізнесу.

Автоматизація управління - це комплексне рішення, яке можна розділити на дві пов'язані завдання:

• Автоматизація управління ресурсами - впровадження MRP / ERP-системи (наприклад, IPS-виробництво)
• Автоматизація управління організацією діяльності - впровадження програмних продуктів класу Orgware (наприклад, ПМК "БІГ - Майстер").

Такий комплексний підхід до автоматизації дозволяє компанії вирішувати поставлені перед нею стратегічні і тактичні завдання, які роблять управління осмисленим.

Серйозною проблемою, яка стримує застосування аналітичних методів для вирішення завдань стратегічного управління, є відсутність інформації про ринки, на яких працює або має намір працювати компанія. Якщо для фінансово-економічного аналізу при наявності адекватного управлінського обліку все знаходиться "під рукою", тобто в корпоративній інформаційній системі, то дані про ринок досить уривчасті, важкодоступні або зовсім відсутні. Цю прогалину в даний час починає заповнюватися CRM-системами, що підтримують процеси управління взаєминами з клієнтами. У розвиненій системі цього класу може накопичуватися інформація не тільки про контакти з клієнтами, а й дані про конкурентів, постачальників і події, пов'язані з їх діяльністю. Ця інформаційна база, у міру її наповнення, може стати основою для маркетингового аналізу та вироблення стратегічних рішень.

Для аналізу інформації, що накопичується в корпоративних сховищах даних, в даний час широко використовуються OLAP-системи (OnLine Analytical Processing). Для перетворення інформації в знання про закономірності й тенденції застосовуються програмні продукти класу Data Mining ( "видобуток даних"). Ці аналітичні системи є перехідною ланкою між оперативним і стратегічним рівнями управління підприємством. Разом з тим вони не забезпечують повноцінного вирішення завдань вироблення та аналізу стратегії. Обмеження їх можливостей пов'язано, перш за все, зі змістом інформації, на основі якої проводиться аналіз.

Добре організоване корпоративне сховище даних містить інформацію про процеси компанії, що надходить з корпоративної інформаційної системи, дані про клієнтів і взаємодії з ними. Вся ця інформація надходить з CRM-системи. При цьому поза увагою залишається інформація про "неспоживачів" ( рис.4.2 ), Так необхідна для вироблення стратегічних рішень.

Тут слід згадати слова Пітера Друкера: "Головні зміни завжди починаються за межами організації. Саме з неспоживачів починаються будь-які зміни, саме неспоживачів перетворюють ці зміни з малозначних в визначають".

Таким чином, в процесі стратегічного управління аналітичні системи класу OLAP і Data Mining доцільно використовувати на етапах діагностики і стратегічного контролінгу. Однак для аналізу можливостей і стратегічних альтернатив цих інструментів недостатньо.

Особливе місце в системі управління підприємством займають системи бюджетування. Вони мають чимало спільного з фінансово-аналітичними продуктами, підтримуючи рішення задач планування і аналізу на основі моделі майбутньої діяльності підприємства. При цьому процес бюджетування є проміжною ланкою між стратегічним і оперативним рівнями управління, які пов'язують ці рівні. Саме на основі обраної стратегії розробляється бюджет компанії - єдиний скоординований план на горизонті оперативної діяльності. Розглядаючи аналітичні можливості систем бюджетування, слід зазначити, що вони спрямовані на проведення аналізу в рамках цілком певних бізнес-процесів. У них в ході налаштування реалізується параметрична модель процесів, в якій ролі учасників відомі і залишається тільки визначити їх "внесок" у формування бюджету.

Таким чином, на верхньому рівні управлінської "піраміди" розташовуються системи стратегічного управління, а фундамент складають корпоративні інформаційні системи і CRM-системи. На вершині цієї піраміди концентрується інформація, найсуттєвіша для вироблення стратегічних рішень. Тут виконується єдиний процес стратегічного управління, підтримуваний повним набором аналітичного інструментарію. Останнє висловлювання вимагає пояснень.

У теорії і практиці менеджменту існують дві точки зору на підприємство. З одного боку, воно розглядається як машина для отримання прибутку, з іншого - як учасник ринку, який діє в умовах конкуренції. У першому випадку головне місце займають показники його фінансової діяльності, у другому - показники конкурентоспроможності на ринку. Часто ці два прояви однієї сутності ніяк не пов'язує ні в свідомості менеджерів і власників компаній, ні в їх практичній діяльності. У той же час хороша стратегія компанії забезпечує зв'язок фінансових результатів і ринкових позицій за допомогою збалансованої системи цілей і адекватної організаційної концепції.

Зазначений дуалізм проявляється і на ринку аналітичних інструментів: одні з них розглядають підприємство з позицій фінансово-економічної діяльності, інші - з точки зору ринкового оточення. Тому коли говорять про необхідність створення інтегрованої системи стратегічного управління, то мають на увазі інформаційну модель підприємства і зовнішнього оточення, яка підходить для інтегрованого стратегічного аналізу всіх сторін його діяльності. Ця модель також має бути інтегрована з "вертикалі", тобто пов'язана з оперативним рівнем управління ( рис.4.3 ).

Три фундаментальні проблеми стратегічного управління

Виділяють три основні проблеми стратегічного менеджменту ( рис.4.4 ).

1. Відсутність стратегічного менеджменту як системи

   Природно, будь-якої компанії доводиться приймати стратегічні рішення незалежно від того, є у неї система стратегічного менеджменту чи ні. Ця вимога зовнішнього середовища. А вже як будуть прийматися стратегічні рішення - на основі продуманої стратегії або в перерві між виконанням поточних завдань - це кожна компанія вирішує сама.

2. відсутність стратегії

   Усвідомивши необхідність створення системи стратегічного менеджменту, компанія стикається з такою серйозною проблемою, як відсутність формальної технології отримання стратегії на основі результатів стратегічного аналізу. Почавши використовувати методики стратегічного аналізу, менеджери розуміють, що навіть застосування всіх існуючих на сьогоднішній день інструментів зовсім не гарантує розробку найефективнішою стратегії. Виявляється, потрібно навчитися "вручну" формувати стратегію на основі результатів відповідного аналізу. Виникає на даному етапі психологічний бар'єр часто гальмує подальше використання системи стратегічного управління, хоча в своїй поточній діяльності менеджери постійно стикаються з подібними труднощами, і це їх не лякає. Що стосується стратегії, то їм ще потрібно навчитися приймати ефективні стратегічні рішення.

3. Відсутність механізму реалізації стратегії

   Компанії, які вирішили попередні дві проблеми і початківці активно використовувати технології стратегічного управління, раптом розуміють, що навіть самим ретельним чином продумана стратегія зовсім не означає подальшу реалізацію. З'ясовується, що потрібно вибудувати ще й систему (механізм) розвитку, яка б дозволяла втілювати розроблену стратегію в життя.

Виходить, що організація повинна не тільки усвідомити необхідність впровадження і використання стратегічного менеджменту, а й бути готовою до зіткнення з вищевказаними проблемами, які можуть привести до того, що менеджери розчаруються в стратегічному управлінні, так ні разу не спробувавши його в дії.

Таким чином, потрібно ще раз відзначити, що стратегічний менеджмент є дійсно потужним інструментом управління, але керівництво компанії має мати велику силу волі, щоб впровадити його. Ті організації, які змогли пройти цей нелегкий шлях, досягли великих успіхів в бізнесі і продовжують ефективно розвиватися.