Для географічно розподіленого бізнесу оптимізація управління мережами поставок - необхідна умова виживання на ринку. Запорука успіху - використання аналітичних додатків, здатних взяти на себе обробку великих масивів даних для підтримки прийняття рішень. Більш того, саме в цій галузі управління організаціями нерідко знаходять застосування складні математичні методи.
Перетворення чорного золота
Керуючи ланцюгами поставок, холдинг «СИБУР» орієнтується на потреби клієнтів, а також на поточні виробничі та логістичні обмеження. Використовуючи в ході планування оптимізаційні процедури, компанія вибирає той варіант організації товарних потоків, який приносить холдингу максимальний прибуток.
Підприємства холдингу здійснюють кілька нафтохімічних переділів - від вуглеводневої сировини до полімерів і продуктів їх переробки. Продукція на кожному етапі є готовим товаром для внутрішнього і зовнішнього ринків, а також входять сировиною для наступного переділу в самому холдингу, тому всі ланцюжки поставок повинні працювати як єдина система. Недолік або надлишок продуктів кожного переділу може негативно відбитися на всьому виробничому ланцюжку. Щоб такого не сталося, в компанії переважно використовується централізована система управління ланцюгами поставок, при цьому розділяється управління потоками закуповуваного з ринку сировини, потоками готової продукції на реалізацію і коопераційними потоками.
Транспортну систему організації в повній мірі можна вважати фундаментом її мережі поставок. З одного боку, специфіка поставляються і вироблюваних матеріальних цінностей визначає вимоги до транспорту. З іншого - особливості використовуваного транспорту, стратегія рішення логістичних задач і виникають при цьому обмеження істотно впливають на управління мережами поставок.
«Ми використовуємо практично всі види транспорту, в тому числі трубопровідний, за винятком хіба що авіаційного. Хоча при необхідності тестування на ринку нового продукту може бути задіяний і авіатранспорт », - розповідає Олександр Федина, керівник напрямку розвитку логістичної мережі компанії« СИБУР ». Транспортуються вантажі дуже неоднорідні: це фракції легких вуглеводнів, зріджений нафтовий газ, різні хімічні фракції і мономери, спирти, полімери, каучуки і т. П. Таким чином, структура товаропровідної мережі теж не може бути однорідною - вона включає в себе склади, шляхи загального і не загального користування, рухомий склад усіх видів транспорту, накопичувальні і розподільні термінали. Для оптимізації експортних поставок ЗВГ і світлих нафтопродуктів в майбутньому році буде введено в експлуатацію власний термінал в порту Усть-Луга.
Однозначної відповіді на питання «Що краще: вирішувати транспортні проблеми своїми силами або купувати на ринку транспортні послуги?» Немає, вважає Федина. У кожному конкретному випадку рішення повинно прийматися, виходячи із специфіки бізнесу. Так як більшість перевозяться в компанії вантажів вимагають спеціального рухомого складу, а внутрішня залізнична інфраструктура підприємств являє собою складний виробничий комплекс, то для управління транспортуванням вантажів в холдингу діє дочірня транспортна компанія «СИБУР-Транс». Вона управляє залізничними операціями на майданчику підприємств, власним рухомим складом і привертає на довгостроковій і короткостроковій основі рухомий склад інших власників.
«Для організації перевезень універсальних вантажів ми працюємо з відкритим ринком, - говорить Федина. - Наш контрагент повинен володіти власними транспортними активами, щоб виконувати певну частку робіт, при цьому ми розуміємо, що жоден власник рухомого складу не зможе задовольнити всі потреби холдингу в перевезеннях і повинен виступати для нас в ролі експедитора. Нам, як і всім, важливо поєднання ціни та якості послуг. Природно, ми вважаємо за краще працювати на довгостроковій основі, але вхід для нових підрядників не закрите. Особливо для тих, хто пропонує нам нові конкурентоспроможні схеми перевезень ».
На думку Федини, ринок послуг операторів 3PL і 4PL в Росії недостатньо розвинений і, як наслідок, доріг. Компанія поки не готова віддавати управління всіма логістичними операціями єдиного провайдера і вважає за краще працювати з ринком експедиторів. Федина відзначає позитивний досвід залучення логістичного провайдера з управління виконанням замовлень для одного з виробників каучуку в холдингу. Цей оператор виконує всі завдання - починаючи від отримання заявок та організації постачання продукції в необхідній упаковці і точно в строк на конвеєр і закінчуючи організацією документообігу.
Для підвищення ефективності внутрішньозаводських операцій в холдингу вивчається можливість використання аутсорсингу. Так, з березня нинішнього року на виробництві поліетилену «Томскнефтехіма» управління фасуванням та відвантаженням передано третій стороні. Аналогічне рішення буде прийнято на новому заводі з виробництва поліпропілену в Тобольську. Якщо це дасть відчутний позитивний ефект, то аутсорсинг буде використовуватися і на інших підприємствах.
Компанія розвиває розподільну мережу, залучаючи логістичних операторів. Оскільки на вітчизняному ринку не існує операторів, однаково ефективно працюють в різних регіонах, в кожному з регіонів «СИБУР» вважає за краще шукати краще рішення. Необхідність розвивати розподільну мережу в першу чергу обумовлена орієнтацією компанії на роботу з ринком кінцевих переробників. Наприклад, на ринку поліетилену і поліпропілену великий клієнт споживає приблизно 300 т продукції «СИБУРу» в місяць. Зазвичай це підприємства малого та середнього бізнесу, для яких великі запаси - непідйомна ноша, та й чутливість до ціни висока. Тому в ключових регіонах споживання компанія відкриває розподільні центри, щоб дотримуватися термінів поставки продуктів. Звичайно, практикуються і прямі поставки за довгостроковими контрактами зі складу заводу-виробника, в першу чергу для великих клієнтів, у яких на їх майданчику реалізований віддалений склад «СИБУРу».
В силу специфіки транспортних рішень управління основними логістичними процесами централізовано в частині вибору логістичних схем і основних провайдерів послуг, а також графіка транспортувань. Глобальне управління здійснюється департаментом логістики корпоративного центру, а на місця делегуються основні оперативні функції.
оптимізація управління
Ігор КУРИШЕВ, директор Функції «Планування операцій» холдингу «СИБУР», виділяє чотири групи (або, як їх тут називають, кластера) операцій в основній діяльності холдингу і розглядає управління ланцюгами поставок як процес управління цими кластерами. Перший - закупівля основного і допоміжного хімічної сировини і реагентів. Другий кластер - власне логістика, що включає в себе транспортування, складування, упаковку, перевалку і внутрішньозаводські переміщення сировини, напівфабрикатів і готової продукції. Третій кластер включає виробництво - зокрема, переробку зріджених газів і рідин (безперервне виробництво), яка не допускає перерв у виробничому процесі, а також виробництво твердих речовин (умовно безперервне виробництво), яке може бути призупинено без необоротної втрати якості продукту.
В продукції холдингу товари народного споживання в основному відсутні. Четвертий кластер - реалізація кінцевої продукції.
В управлінні кожним кластером КУРИШЕВ виділяє чотири етапи: класичне планування; організація виконання і саме виконання планів, створених на першому етапі; аналіз відповідності отриманих результатів планам (класичний план-фактний аналіз за тими критеріями, на яких було засновано планування); управління і контроль, розробка і виконання рекомендацій щодо поліпшення планування на основі проведеного раніше аналізу. При порівнянні планових і фактичних показників з'ясовуються причини виниклих розбіжностей. У причинах виділяється об'єктивна складова, яка не залежить від діяльності компанії, і суб'єктивна складова, яка є результатом помилок управління. Мета розробляються на даному етапі рекомендацій - мінімізувати суб'єктивну складову: виключити помилки планування, уточнити прогнози, змінити ставлення до ризиків, які взяли при плануванні, удосконалити процес управління ними. На етапах виконання та аналізу процес оперативного управління потоками розуміється як диспетчеризація.
«Впроваджена в компанії вертикальна інтеграція обумовлює синергетичний ефект для бізнесу, - говорить КУРИШЕВ. - Фінансовий результат, тобто прибуток від діяльності всього холдингу, перевищує можливу сумарну прибуток окремих підрозділів ». Синергетичний ефект забезпечується також завдяки централізованому плануванню не тільки по кожній ланцюжку поставок, а й по всьому разом на один і той же період. Таких ланцюжків в один період часу може бути кілька сотень. Зрозуміло, що впоратися з цим завданням неможливо без адекватної ІТ-підтримки.
На етапі планування переслідуються дві мети. Перша - створити матеріальний баланс для поставок сировини, його переробки, вироблення готової продукції та її збуту. «Для цього має виконуватися дві умови: ми не продаємо повітря і не зупиняємо заводи через затовареності, поки не звільнимо склади готової продукції», - пояснює КУРИШЕВ. Аналогічний підхід використовується при постачанні сировиною: компанія не купує сировини більше, ніж необхідно для запланованих обсягів виробництва з урахуванням запасів. КУРИШЕВ зазначає: «Матеріальний баланс - перша найважливіше завдання управління».
Друга мета планування - з безлічі варіантів закупівлі сировини, виробництва продукту, його реалізації, а також перевезення сировини, продукції та напівфабрикатів вибрати той набір ланцюжків поставок (саме набір, оскільки ланцюга можуть перетинатися) на деякий проміжок часу, який давав би максимальну маржу для всього холдингу. Перша оптимізаційна модель була побудована близько шести років тому.
Історія оптимізації
Зараз планування починається з четвертого кластеру, оскільки компанія дуже зацікавлена в тому, щоб готова продукція не лежала на складі. Десять років тому, згадує КУРИШЕВ, планування починалося з першого кластера, тобто виходячи з наявності сировини на складі. Фактично компанія виробляла те, що могла зробити, а не те, що потрібно було ринку. Продукція виштовхувалася на ринок, а не витягується ім. Спроба орієнтуватися на клієнта теж оберталася проблемами: коли компанія стала здійснювати планування, засноване на потребах ринку, вона зіткнулася з обмеженнями по потужностям, номенклатурі продукції, що виробляється, обсягом складів для готової продукції, з логістичними обмеженнями, з вузькими місцями транспортування. Наприклад, магістральні шляхи РЖД не завжди володіють необхідною пропускною спроможністю. Тому зараз використовується клієнтоорієнтований підхід з урахуванням наявних обмежень на даний час планування. По можливості ставиться завдання «розшити» вузькі місця.
Обраний підхід до управління ланцюгами поставок вимагає або досить точного прогнозування реалізації, або її високою передбачуваності. Компанія орієнтується на другий варіант. Передбачуваність реалізації забезпечується довгостроковими домовленостями з ключовими клієнтами - покупцями продукції компанії. З ними укладаються контракти на поставку, в основному терміном на рік.
Операційне планування здійснюється виключно функцією «Планування операцій» інформаційної системи, куди стікаються всі дані. Функціональні підрозділи, виробничі підприємства та логістичні структури беруть участь в процесі планування, поставляючи необхідні для нього дані (в компанії використовується принцип введення даних виключно в місцях їх виникнення). Крім того, ці підрозділи можуть оцінити результати планування до затвердження плану і дати пропозиції щодо коригування.
Планування ділиться на дві частини: об'ємне планування, в якому відбувається економічна оптимізація (напрямок «Економічне планування»), і календарне планування (напрямок «Диспетчеризація») - формування більш детальних планів на більш короткі горизонти. Наприклад, об'ємне планування виробництва здійснюється на термін, кратний місяцю. Горизонт такого планування - від одного до 18 місяців. Календарне планування формує добові плани для першого місяця. На великих горизонтах занадто велика похибка. Таким же чином планується закупівля сировини. Необхідність враховувати корективи підрозділів призводить до того, що планування носить ітераційний характер. Кількість ітерацій зменшується в міру зростання складності плану.
Такий підхід до планування вимагає або наявності своїх фахівців в області математики, або залучення зовнішніх фахівців. КУРИШЕВ розповідає, що сторонні фахівці залучалися тільки на етапі первинного побудови моделей. Поточне обслуговування і безперервне поліпшення моделей здійснюється своїми силами.
Управління запасами
Для розрахунку оптимальних запасів сировини на ключових підприємствах «СИБУРу» також розроблено математичну модель. Вона реалізована засобами Microsoft Excel (напрямок «Диспетчеризація», функція «Операційне планування»). Вхідними даними служить статистика поставок сировини і статистика роботи технологічних установок. На основі цих даних визначається величина запасів ключового сировини.
На думку Куришова, залишки ключового сировини на кожному заводі досить контролювати раз на добу, оскільки на заводах завжди підтримується дводобовий запас сировини. При виникненні форс-мажорних обставин є можливість перекидати сировину з одного підприємства на інше. Іноді використовується так зване заміщення - в процесі поставки змінюється пункт призначення, якщо на колишньому пункті сировину більше не потрібно.
Управління запасами готової продукції лежить на збутових підрозділах, вони визначають їх величини і передають їх у функцію «Операційного планування» як вихідні дані - це природно, оскільки збутові підрозділи повинні визначати цілі планування запасів продукції, вважає КУРИШЕВ.
Логістика для роздробу
Розміри мережі 
поставок роздрібної мережі МТС (управляє нею «Російська телефонна компанія») диктують серйозні вимоги до автоматизації управління всіма логістичними операціями. Використання аналітичних інформаційних систем дозволяє результативно управляти постачанням більш ніж 4 тис. Салонів компанії (з урахуванням партнерів). Логістична структура об'єднує основний розподільчий центр в місті Домодєдово і мережу регіональних розподільних центрів, що дозволяють забезпечити точки продажів в віддалених регіонах - південних областях Росії, в Сибіру і на Далекому Сході. Інтенсивність логістичних операцій дуже велика: за 12 годин зміни склад відвантажує близько 130 тис. Одиниць товару для більш ніж тисячі торгових точок. Залежно від пункту призначення і типу товару використовуються прямі поставки, крос-докінг через склади в Самарі і Новосибірську, поставки через регіональний центр розподілу в Хабаровську. Доставка вантажів роздрібної мережі МТС здійснюється за допомогою більш десятка транспортно-експедиційних компаній (в їх числі перевізники, експедитори, поштові служби).
За словами Олександра Дьяконова, директора департаменту логістики роздрібної мережі МТС, для оптимізації логістики використовується BI-система, вона дозволяє контролювати величезний обсяг показників і створювати на їх основі звіти в реальному часі. Зокрема, система забезпечує контроль роботи перевізників та термінів доставок, дозволяє аналізувати витрати і працювати з претензіями.
Однією з найбільш складних завдання у подобной масштабної мережі поставок є планування запасів. У роздрібній мережі МТС ведеться повсюдне Безперервна відстеження уровня запасів як в головному офісі, так и в регіонах. Для цього на базі наявний інформаційних систем булу розроблено спеціальна облікова база контролю за всіма категоріямі товарних запасів (GSM-телефони, аксесуари, портативна техніка, операторське обладнання). Контроль ТМЦ ведеться в розрізі торгових точок і одиниць обліку, що дозволяє найбільш ефективно відслідковувати пропускну здатність кожної торгової точки і контролювати оптимальність товарного запасу в ній.
Для розрахунку потреби торгових точок використовуються прогнози середньоденних продажів, вони розраховуються на підставі: статистики продажів торгових точок; коефіцієнта запасу по групах категорійного менеджменту, який встановлюється відповідальними за розподіл товару; графіка відвантажень товару (на його основі вираховується максимальний інтервал між відвантаженнями); терміну доставки товару від моменту відвантаження.
Система планування запасів враховує можливість переміщення товару усередині мережі. Перш за все, це переміщення товару між торговими точками в межах однієї географічної зони або на одному логістичному маршруті, що дозволяє оптимізувати товарний запас, не створюючи затоварення в одних точках і виникнення дефіциту в інших. Крім того, можливий централізований вивіз на основний склад з регіонів, де не можна здійснити переміщення між салонами, з подальшим перерозподілом цього товару в мережу. Також практикуються спільні продажі: салон може на замовлення клієнта продати будь-яку номенклатурну одиницю або в сусідній торговій точці, де цей товар є, або замовивши його в інтернет-магазині МТС.
Однозначної відповіді на питання «Що краще: вирішувати транспортні проблеми своїми силами або купувати на ринку транспортні послуги?