ОБМЕЖЕННЯ ВИБОРУ СТРАТЕГІЇ СТАНОМ КОНКУРЕНЦІЇ НА РИНКУ. МАТРИЦЯ 7 НА 7
Стаття опублікована в журналі «Маркетинг і маркетингові дослідження» №6 (126), грудень 2016.
Березін Ігор Станіславович - президент НП «Гільдія Маркетологів», член редакційної ради журналу «Маркетинг і маркетингові дослідження», сертифікований експерт з проведення маркетингових досліджень та аналізу ринку, голова ради директорів поліграфічних компаній «Радянська Сибір», «Уральський робітник», «Зірка» , «Тюменський будинок друку» та ін. (м.Москва)
анотація
У статті дається авторське трактування розробленого американськими фахівцями підходу до диференціації стратегій в залежності від обсягу ресурсів компанії і займаного нею місця на ринку. Автор розмірковує про розвиток цієї концепції стосовно семи різним станам ринкової конкуренції. Матеріал увійде в якості окремої глави в нову книгу І. Березіна «Маркетинговий аналіз і ринкова стратегія», яка вийде в світ навесні 2017 р
КЛЮЧОВІ СЛОВА: вільна конкуренція, монополістична конкуренція, олигополистическая конкуренція, домінування на ринку, закрита монополія, природна монополія, відкрита монополія, оборонна стратегія, наступальна стратегія, флангова стратегія, партизанська стратегія, стратегія експерта, зниження витрат, злиття і поглинання, перехідний стан ринку
... Ми збираємо інформацію не для того, щоб накопичувати знання, а для того, щоб робити правильні дії.
П. Друкер
З економічної теорії нам відомо, що на ринку (в галузі) можливі чотири стану конкуренції: вільна, монополістична, олигополистическая і домінування [11, 12] .Нижче будуть дані короткі характеристики кожного з цих станів. Детальний опис можна знайти в будь-якому хорошому підручнику з макроекономіки.
■ Вільна конкуренція. На ринку велика кількість продавців і покупців, частка кожного продавця невелика (1-2% або менше), так що жоден з них своїми діями або бездіяльністю не може зробити помітного впливу на ринкову ціну. Остання встановлюється в ході вільного торгу продавців і покупців і, відчуваючи значні кон'юнктурні коливання, в середньостроковій перспективі прагне до рівня граничних витрат кращих виробників. Ще однією важливою умовою вільної конкуренції є однорідність товару, відсутність товарних марок / брендів ( «просто масло»). Якість товару відповідає загальному конвенциальность стандарту.
Споживач здатний самостійно визначити якість товару, йому байдуже, у кого з виробників (продавців) придбати цей товар. Відсутня дискримінація продавців або покупців, законодавчі обмеження мінімальні і однакові для всіх учасників ринку. Немає торгових привілеїв, фактори виробництва абсолютно мобільні: за гроші завжди можна додатково орендувати землю, склад, придбати обладнання, найняти працівників і швидко збільшити виробництво будь-якого товару, на який пред'явлено платоспроможний попит, і так само швидко згорнути або перепрофілювати виробництво. Всі гравці одно поінформовані (або не поінформовані) про ситуацію на ринку і навколо нього, ексклюзивних джерел інформації немає. Ринок є джерелом засобів існування для продавців (торговців), і вони не можуть довільно покинути його без істотних втрат.
■ Монополістична конкуренція. Ознакою монополістичної конкуренції є відносно невелике число (10-25) виробників (продавців) у кожній галузі. Лідери мають частку в 10-15% ринку, решта учасників - по 3-5%. Товар диференційований по ринкових сегментах, торгові марки захищені патентами, ліцензіями, зареєстрованими товарними знаками. Монополістична конкуренція - це конкуренція торгових марок, брендів. Інформація поширюється нерівномірно, лідери ринку мають ексклюзивні джерела відомостей, аж до власних служб конкурентної розвідки та каналів передачі даних. Бар'єри для входу на ринок високі. Банківський капітал зливається з промисловим, найбільші компанії галузі починають виходити за рамки національних кордонів.
■ Олигополистическая [1] конкуренція. На ринку залишається від трьох до семи дуже великих компаній, частка кожної з них - від 7% до 40%. Вхідні бар'єри в галузь дуже високі. Між собою конкурують бренди і товарні лінії / платформи. Інформація поширюється досить рівномірно, оскільки всі учасники в силу своєї економічної потужності мають рівний доступ до всіх її джерел і засобів передачі. Капітал диверсифікується і охоплює як виробничу сферу, так і фінансову, а також сферу послуг (торгівлю, сервісне обслуговування). Національні кордони компаніям тісні, і найбільші учасники переходять до операцій в світовому масштабі.
■ Монополія, або домінуючий гравець. Це ситуація, коли одна компанія контролює 35-65% галузевого випуску продукції, в крайньому випадку - 100%. Це можливо, якщо у товару немає близьких субститутів (замінників). Розрізняють три види монополії:
- закрита, коли захист від проникнення на ринок забезпечується юридичним шляхом; так, у фармацевтичній галузі компанія, яка створила нові ліки, має монопольне право (на основі патенту) на його виробництво в перебігу 20 років;
- природна, коли захист забезпечується використанням будь-якого ресурсу, розділ якого між декількома учасниками ринку економічно недоцільний; наприклад, будівництво другого метрополітену або паралельної мережі магістральних трубопроводів є економічним абсурдом;
- відкрита, коли монополія склалася історично і ніякої спеціальної захисту немає.
Ціну монополіста інші учасники ринку сприймають як даність. В принципі монополіст може призначати на свою продукцію будь-яку ціну, доступну найзабезпеченішою частини цільової аудиторії, але зловживати цією можливістю не варто. Високі ціни і, відповідно, високий рівень рентабельності неминуче залучать в галузь нових великих учасників, і монополії прийде кінець. Крім того, за розцінками природних та інших монополістів пильно стежить держава, в Росії цю функцію здійснює Федеральна антимонопольна служба (ФАС).
Звичайно, перехід від одного стану до іншого не відбувається миттєво. На це потрібен час, іноді досить значне. Перш ніж конкуренція з вільної стане монополістичної, повинні з'явитися перші компанії помітно більшого розміру, ніж інші, зі своїми торговими марками. У конкурентній боротьбі вони повинні витіснити або поглинути своїх менш щасливих суперників, а на це можуть піти роки, так що на практиці станів конкуренції на ринку можна виділити не чотири, а сім:
1) вільна конкуренція;
2) перше перехідне (від вільної до монополістичної конкуренції);
3) монополістична конкуренція (конкуренція брендів);
4) друге перехідне (від монополістичної конкуренції до олігополії);
5) олигополистическая конкуренція (конкуренція платформ);
6) Третій перехідний (від олігополії до домінування);
7) монопольне домінування.
Дж. Траут і Е. Райс в книзі «Маркетингові війни» докладно розглядають чотири ринкових стратегії: оборонну, наступальну, флангову і партизанську [23].
1. Оборонна стратегія - це стратегія лідера ринку, який вже контролює 30-40% галузевого випуску (як наслідок, і продажів). Можливості його подальшого розвитку в значній мірі обмежені масштабом операцій і темпами зростання всього ринку. На зрілих західних ринках зростання, як правило, не перевищує 2-4% в натуральному і 3-7% у вартісному вираженні. Завдання лідера (по Траута і Райса) - обороняти свої «володіння», зміцнювати позиції в свідомості споживачів, не допускаючи або успішно відбиваючи атаки з боку більш мобільних конкурентів.
2. Наступальна стратегія - для гравців номер два або номер три, які контролюють 15-20% ринку. Їх завдання - знайти вразливе місце лідера, сконцентрувати свої ресурси в напрямку «головного удару» і спробувати відібрати в провідній компанії частку в 5-10%. У разі максимального успіху атакуючий гравець може відібрати навіть 12-15% ринку і сам стати лідером, після чого змінить стратегію на оборонну. При невдачі претендент, втративши частину ресурсів, може перетворитися в третьорядною гравця, а то і зовсім піти з ринку.
3. флангова стратегія схожа на наступальну, але конкурент атакує лідера не "в лоб» (на основних напрямках і в зоні компетенцій), а «по флангу». Атака ведеться меншими силами, з тим щоб у разі невдачі можна було відступити. Флангові атаки, як правило, не мають на меті захоплення на великих обсягів ринку - в кращому випадку мова може йти про те, щоб відібрати у лідера 2-4%. Навіть при кількох вдалих флангових атаках поспіль, що трапляється вкрай рідко, зміни ринкового лідера не відбувається, але позиції успішно атакував гравця зміцнюються. Флангова стратегія найбільше підходить гравцям, які займають від третього до п'ятого місця на ринку, з частками від 7% до 12%.
4. Партизанська стратегія, або, як її ще називають стратегія ніші, підходить для невеликих компаній, які можуть працювати в невеликих сегментах ринку - в нішах, які не становлять інтересу для великих гравців. «Партизани» повинні бути завжди готові швидко розгорнути «загін» і так само швидко покинути ринок в пошуках нових можливостей, як тільки ніша почне рости і приверне увагу великого конкурента.
Неважко помітити, що всі ці стратегії підходять для ринків, на яких чітко визначені ролі компаній: всім добре відомо, хто гравець номер один, хто - номер два і т.д. - наприклад, для ринків в стані олигополистической конкуренції. Саме в ньому в 1970-1980-х рр. (Коли Траут і Райс придумали свою концепцію) знаходилися багато споживчі та промислові ринки США. Однак якщо ринок знаходиться в стані вільної конкуренції, то жодна з описаних Траутом і Райсом стратегій працювати не буде: оборонна не годиться, тому що немає вираженого лідера, а у невираженого лідера з часткою ринку в 3-4% немає достатніх ресурсів для того, щоб організувати «кругову оборону». Так в цьому і немає ніякої необхідності: раз немає вираженого лідера, то нікого і атакувати або «обходити по флангу». Оскільки ринок вільної конкуренції достатньо однорідний, то і нішу на ньому не виділити. На ринках з монопольним домінуванням у гравців номер два і три немає достатніх ресурсів для організації «наступу по фронту». Максимум, на що вони розраховувати, - на «фланговий прохід».
У 2012 р російський фахівець і представник Дж. Траута в Росії Е. Кадушіна описав п'ятий вид стратегії - вузьку спеціалізацію. Вона ж носить назву позиція експерта і полягає в тому, щоб сприйматися ЦА фахівцем в якійсь одній, як правило, досить вузької області. Наприклад, російська компанія Grishko в 2005 р контролювала 30% світового ринку балетної екіпіровки. Пуанти - це незначна частина величезного ринку спеціального одягу і взуття, але М. Гришка - експерт по пуанти. Однак і ця стратегія прийнятна далеко не в будь-який конкурентної ситуації. Зокрема, вона непридатна на ринках вільної конкуренції, на яких, як ми пам'ятаємо, діють десятки, а то і сотні компаній, що мають незначну ринкову частку і легкозамінними продукт (Коммодити).
Шостий вид стратегії, спрямований на збільшення ринкової частки, полягає в об'єднанні (злиття) або придбання (поглинання) діючих на ринку організацій - M & A. Злиття і поглинання особливо ефективні на ринках вільної конкуренції. Об'єднання трьох гравців, що мають по 1,5% на такому ринку, може призвести до появи потенційного лідера з часткою в 4,5% і забезпечити хороші перспективи подальшого зростання, хоча б за рахунок ефекту економії на масштабі.
З 2012 р Міністерство освіти РФ підтримує процес укрупнення вузів шляхом приєднання до найбільш сильним університетам близьких за профілем вищих навчальних закладів меншого розміру. Так, до РЕУ ім. Г.В. Плеханова були приєднані РГТЕУ і МЕСІ, до Фінансового університету при Уряді РФ були приєднані Всеросійська державна податкова академія і Держуніверситет міністерства фінансів. Відбулося об'єднання Академії народного господарства (АНХ) і Російської академії державної служби (РАГС) в єдину структуру - РАНХиГС. Спроби ж укрупнення на олігопольних ринках регулятори, як правило, не підтримують. ФАС регулярно відмовляла трьом провідним операторам мобільного зв'язку в можливості придбання додаткових профільних активів або невеликих компаній. Також ФАС блокувала на стадії обговорення самої можливості проекти злиття між учасниками «великої трійки». Загалом, можливість реалізації стратегії M & A теж сильно залежить від стану конкуренції на ринку.
Ну і, звичайно, практично на будь-якому ринку можна спробувати реалізувати стратегію скорочення витрат (LC). Інша справа, що при одних станах конкуренції на ринку (вільна, олігополія, домінуючий гравець) така стратегія може бути цілком успішною - привести до досягнення бажаних цілей (збільшення прибуткових продажів), а при інших (монополістична конкуренція, три перехідних стану) навіть успішна її реалізації призведе до поразки в конкурентній боротьбі.
У таблиці зведені разом сім станів конкуренції на ринку і сім ринкових стратегій.
Таблиця. Доступні стратегії в залежності від стану ринкової конкуренції
типи конкуренції
стратегії
оборонна стратегія
наступальна стратегія
флангова стратегія
партизанська стратегія
позиція експерта
M & A
LC
СК
Х
Х
Х
Х
Х
+
+
П1
Х
+
Х
Х
+
++
Х
МК
Для номера один
Для номерів два і три
Для номерів чотири і п'ять
+
+
+
+
П2
Х
Для номерів один - п'ять
Х
+
+
++
Х
ОК
Для номера один
Для номерів два і три
Для номерів чотири і п'ять
+
+
+
+
П3
Х
Для номерів один і два
Х
+
+
для №1-2
Х
ДІ
Для номера один
Х
Для номерів два і три
++
++
Х
+
Примітка: СК - вільна конкуренція, П1 - перший перехідний стан, МК - монополістична конкуренція, П2 - друга перехідний стан, ОК - олигополистическая конкуренція, П3 - третя перехідний стан, ДІ - домінуючий гравець, Х - не застосовується, + - можлива стратегія, + + - найкраща стратегія.
Як вже було сказано вище, на ринку вільної конкуренції неприйнятна ні одна з п'яти траутовскіх стратегій. Учасники такого ринку коштують перед простий альтернативою. Вони можуть реалізувати стратегію зниження витрат (LC) і якийсь час отримувати гарний прибуток, оскільки, як ми знаємо з економічної теорії, ціни на ринку вільної конкуренції формуються на основі граничних витрат середнього виробника »[3, 11, 15]. Отриманий прибуток кращі гравці (з найнижчими витратами) можуть використовувати для цілей особистого споживання або інвестування в нові активи. Інвестування в нові активи на «рідному» ринку, що знаходиться в стані вільної конкуренції, є стратегією M & A. Реалізувати її можна не тільки за допомогою прибутку, отриманої від зниження витрат, але і на власні, і навіть на позикові кошти, але успішна реалізація M & A-стратегії декількома учасниками призведе до того, що на ринку вільної конкуренції почнуть з'являтися гравці з частками в 3 7%, торгові марки, почнуться цінові війни, і ринок увійде в перший перехідний стан.
Якщо ринок вже знаходиться в першому перехідному стані (П1), то кращою стратегією буде M & A, оскільки на вході в нього на ринку може діяти кілька десятків, і навіть кілька сотень гравців, а на виході залишиться не більше 15 монополістичних конкурентів. Відповідно, ті учасники ринку, які хочуть потрапити в число цих 15 (а ще краще - в першу трійку), повинні швидко нарощувати свою ринкову частку. Ще в 2000 р в Росії було понад 300 компаній - операторів мобільного зв'язку. У кожному суб'єкті федерації була як мінімум одна відносно велика компанія, яка займає помітне місце на регіональному ринку, але в масштабах країни - не більше 0,5%. Вже до 2004 значущих гравців залишилося не більше десятка. Решта були поглинені «МТС», «Вимпелкомом» або «Ростелекомом».
Займаючись злиттями й поглинаннями в ситуації П1, компанії, що претендують на лідируючі позиції в майбутньому, не повинні забувати і про «органічному» зростанні, так що і стратегія наступу (на слабких гравців, на незайняті позиції, на неохоплених регіони) буде вельми актуальною. Однак, оскільки в ситуації П1 частку треба нарощувати дуже швидко, кращою стратегією все ж можна вважати M & A.
«Боронити» в конкурентній ситуации П1 поки ще Нічого й не потрібно. Оператори мобільного зв'язку, Які звертаючись в 2001-2003 рр. Оборона стратегію, до 2007 р покинули ринок або були поглінені «МТС», «Вімпелкомом» або «Ростелекомом», а такоже примкнули до них пізніше «Мегафоном». У цій ситуації не застосовується і флангова стратегія: оскільки ситуація на ринку в стані П1 швидко змінюється, «лінія фронту» досить рухома, явного лідера (або лідерів) ще немає, не дуже зрозуміло, кого і як в такій ситуації «обходити по флангу». З тих же причин в стані П1 не застосовується і партизанська стратегія, а ось стратегію експерта невеликим компаніям в цих умовах вже можна починати вибудовувати, оскільки майбутні лідери ринку зайняті поглинаннями, «органічним» ростом і починається боротьбою між собою.
Що стосується стратегії зниження витрат, то в умовах П1 ця стратегія може бути успішною тільки в контексті майбутньої успішної продажу бізнесу одного з лідерів ринку. Компанія з налагодженими бізнес-процесами, відносно низькими витратами і хорошими фінансовими показниками може бути продана з хорошою вигодою. Використовувати ж власний прибуток для M & A або «органічного» зростання на даній стадії розвитку ринку не вийде. Ці стратегії вимагають на порядок б про льшіх інвестицій, у порівнянні з прибутком компанії, яка контролює навіть 10% ринку, не кажучи вже про 1,5-3%.
На ринку монополістичної конкуренції можуть бути успішними всі сім стратегій: лідер обороняється, претенденти атакують, четвертий і п'ятий гравці «обходять з флангу», невеликі гравці «Партизаном», фахівці зміцнюють експертний статус. Компанії з низькими витратами генерують прибуток і накопичують ресурси, які можна буде використовувати для M & A, атаки на лідера або реалізації стратегії експерта [1, 2, 6-8, 10-12].
Друге перехідний стан (П2) багато в чому схоже на перше, тільки кількість значущих учасників як на «вході», так і «на виході» значно менше. Вхід в П2 починається, коли кількість значущих гравців менше десяти, а на виході (при олігополії) значущих гравців залишиться тільки чотири (можливо, три або два). Кращою стратегією при П2 знову-таки є M & A. Про інші стратегії було сказано вище (див. Таблицю).
На ринку олігополістичної конкуренції (ОК), так само як і на ринку МК, можуть бути успішними всі сім стратегій.
При третьому перехідному стані (ПЗ) знову втрачає сенс стратегія оборони. Вирішується питання про те, хто стане домінуючим гравцем. Обидва претенденти (формальний лідер і гравець номер два) повинні вести наступальні дії. Переможець отримає головний приз, який програв піде в «партизани», в експерти або з ринку. Перший з них, хто, не досягнувши ринкового домінування, перейде до оборони, програє. Битва за домінування йде така, що вже не до «флангів», тим більше що «лінія фронту» знову стає рухомий. Та й гравців, які в цих умовах могли б здійснити успішну «флангову атаку», практично не залишається.
На ринку з домінуючим гравцем (ДІ) цього гравця не залишається нічого іншого, окрім як обороняти свої позиції. Гравців, які могли б його атакувати, вже не залишається. Максимум, на що можуть бути здатні гравці номер два або три, - на проведення «флангової атаки». Зате для «партизан» на такому ринку повне роздолля. Експерти також можуть продовжувати відточувати свою спеціалізацію, а ось угоди M & A стратегічного сенсу не мають. Навіть якщо вдасться зібрати (і утримати) півтора десятка «партизан», то з них все одно не вийде скласти значимого противника для домінуючого гравця, а витрати на їх утримання будуть досить значними. Саме зниження витрат може стати вдалою стратегічною ідеєю для будь-якого учасника ринку в стані ДІ [8, 15, 20, 21, 23].
ЛІТЕРАТУРА
1. Аакер Д. Стратегічне ринкове управління. - СПб .: Питер, 2002.
2. Ансофф І. Нова корпоративна стратегія. - СПб .: Пітер, 1999..
3. Березін І.С. Маркетинговий аналіз: принципи і практика, російський досвід. - М .: Вершина, 2007.
4. Данько Т.П., Скоробогатий І.І. Кількісні методи аналізу в маркетингу. - СПб .: Питер, 2005.
5. Друкер П., Макьярелло Д. Друкер на кожен день. 366 рад успішному менеджеру. - М .: Манн, Іванов і Фербер, 2013.
6. Дей Д. Стратегічний маркетинг. - М .: ЕКСМО-Прес, 2002.
7. Йоффе Д., Кусумано М. Мистецтво стратегії. Уроки Стіва Джобса, Білла Гейтса і Енді Гроува. - М .: Манн, Іванов і Фербер, 2016.
8. Кім У.Ч., Моборн Р. Стратегія блакитного океану: Як створити вільну нішу і перестати боятися конкурентів. - М .: Hippo, 2008.
9. Котлер Ф., Келлер К. Маркетинг-менеджмент. - СПб .: Пітер, 2012.
10. Кумар Н. Маркетинг як стратегія. Роль генерального директора в інтенсивному розвитку компанії і впровадженні інновацій. - М .: Претекст, 2008.
11. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, орієнтований на ринок: стратегічний і операційний маркетинг. - СПб .: Питер, 2011.
12. Ландреві Ж., Леві Ж., Ліндон Д. Біблія сучасного маркетингу. Меркатор. Міжнародний центр фінансово-економічного розвитку. - М .: МЦФЕР, 2007.
13. Мак-Дональд М. Стратегічне планування маркетингу. - СПб .: Питер, 2000.
14. Мур Д. Друга космічна. Мистецтво управління та стратегії майбутнього. - М .: Манн, Іванов і Фербер, 2012.
15. Негл Т.Т. Стратегія і тактика ціноутворення. - СПб .: Пітер, 2004.
16. Портер М. Конкурентна стратегія. - М .: Паблішер, 2015.
17. Райс Е. Стратегія фокусування: Спеціалізація як конкурентна перевага. - М. Манн, Іванов і Фербер, 2014.
18. Рейнор М. Стратегічний парадокс. - М .: Юрайт 2009.
19. Румельт Р. Гарнастратегія, погана стратегія. У чому відмінність і чому це важливо. - М .: Манн, Іванов і Фербер, 2014.
20. Симон Г. Приховані чемпіони 21 століття. Стратегії успіху невідомих лідерів світового ринку. - М .: КНОРУС, 2015.
21. Слівотскі А., Моррісон Д. Маркетинг зі швидкістю думки. - М .: ЕКСМО-Прес, 2002.
22. Траут Д. Траут про стратегію. - СПб .: Пітер, 2004.
23. Траут Д., Райс Е. Маркетингові війни. - СПб .: Пітер, 2008.
24. Штерн К. Стратегії, які працюють: Підхід ВCG / Упоряд. К. Штерн і Дж. Сток-мл. - М .: Манн, Іванов і Фербер, 2005.
[1] Олігос - рідкісний, один з небагатьох (грец.) Олігополія - ринкова влада декількох компаній. - Прим. авт.
Березін Ігор
