Кому вести переговори?

1. Кому вести переговори?

А.Л. Потеряхін

Кому вести переговори?

Чому при подібних умовах одні люди виграють в переговорах, а інші виявляються в програші, чому останні йдуть на поступки частіше, ніж це необхідно, а перші цього не роблять? Очевидно, що успішність ведення переговорів пов'язана з певними особистісними особливостями співробітника, який виступає в ролі парламентера. Які ж саме риси особистості сприяють досягненню своїх цілей на переговорах?

У сучасній літературі присвяченій даній темі в основному розглядається процес ведення переговорів. Одну з небагатьох спроб аналізу особистісних особливостей переговірника здійснив провідний фахівець в області ведення переговорів в США Честер Лі Каррас. Узагальненої характеристикою особистості парламентера цей автор вважає здатність відстоювати свою точку зору, не змінювати свою думку під впливом інших людей. За цим критерієм він ділить всіх людей на два типи: «чейнджери», тобто люди, легко змінюють свою думку, і «нончейнджери» - ті, хто не змінює своєї думки. Ці його типи майже повністю збігаються з поняттями конформіста і нонконформіста.

Найбільш підходящим для проведення переговорів є та людина, яка не схильний змінювати свою точку зору під впливом аргументів опонента. Він має більше шансів провести успішні переговори. Розглянемо більш детально особистісні особливості, які притаманні таким людям.

Висока самооцінка. На думку психологів люди з високою самооцінкою схильні впливати на інших і відкидають будь-який вплив на себе. Численні дослідження підтверджують, що люди, що володіють невисокою самооцінкою, набагато легше піддаються переконанню. Люди з низькою самооцінкою набагато сильніше відчувають небезпеку, вони більш вразливі і в той же час, як правило, пасивно сприймають несправедливість. Співробітники з низькою самооцінкою відчувають труднощі в спілкуванні з партнерами, що мають високий статус, що володіють великою владою. З іншого боку, висока самооцінка тісно пов'язана зі здатністю переконувати.

Будучи відносно стабільною особистісної особливістю, самооцінка може істотно коливатися в залежності від особливостей ситуації, змісту діяльності та ін. Обставин. «Учасники переговорів повинні досить високо цінувати себе, - пише Ч. Каррас. - Це відчуття виникає як наслідок безлічі успішно виконаних справ і віри в здатність зрозуміти і правильно оцінити фундаментальні цінності, які є предметом переговорів »/ 1, С. 66 /. Деякі маніпулятивні прийоми впливу, використовувані партнерами по переговорах, засновані на цілеспрямованому зниженні самооцінки співрозмовника, умисному створенні «ситуації некомпетентності».

Самооцінка тісно пов'язана з рівнем очікувань в успішному розв'язанні предмета переговорів. Ч. Каррас експериментально довів, що виграють індивіди з більш високим рівнем очікувань. У його експериментах переможці починали переговори з високих вимог і отримували набагато вищі результати. При тому несподівано більш високий початковий запит за його даними має тенденцію привести скоріше до успіху, ніж до тупикової ситуації або до поразки. Разом з тим, очікування повинні бути реалістичними.

Психологами встановлено зв'язок між рівнем очікувань людини і його здібностями, минулими перемогами і поразками, реальними доходами, приналежністю до тієї чи іншої соціальної групи. Ці обставини потрібно враховувати, приймаючи рішення про участь співробітника в переговорах.

Висока мотивація досягнення. Люди істотно розрізняються по тому, чи прагнуть вони до успіху (до досягнення мети) або уникають невдачі. За спостереженнями психологів люди, які прагнуть до досягнення мети (що мають високу мотивацію досягнення), ризикують інакше, ніж ті, хто уникає невдачі, поразки. Люди, які прагнуть до успіху, ризикують в межах 50:50. Вони максимізують привабливість завдань, встановлюючи такий рівень очікувань, при якому вони можуть приписувати успіх своїм здібностям. В процесі переговорів такі люди прагнуть висувати великі вимоги і оптимістично ставляться до своїх шансів на перемогу.

Людей, орієнтованих на успіх, привертають завдання, для вирішення яких необхідні знання та вміння. Вони намагаються добре працювати, наполегливо прагнуть до досягнення мети і впевнені, що напружена робота дає хороші результати. Орієнтовані на успіх співробітники схильні вибудовувати довгострокові плани своєї діяльності. Вони спрямовують свою енергію на проекти, для здійснення яких потрібен тривалий час. При цьому вони вміють справлятися зі складними проблемами і труднощами, терплячі, рішучі. Під час роботи вони вважають за краще говорити про справу, а не сторонні речі. Саме такі співробітники найуспішніше ведуть переговори.

А ті, хто боїться невдачі, вважають за краще крайні варіанти, намагаються уникнути розумної ступеня ризику, щоб не завдати шкоди своїй самооцінці. Ставлячи перед собою нескладні завдання, вони не можуть зазнати поразки, а якщо завдання настільки складні, що ймовірність успіху дуже мала, вони втішають себе тим, що невдача була неминуча. У будь-якому випадку вибір цілей у них визначається, перш за все, прагненням до збереження самооцінки.

Низька потреба в схваленні. В процесі експериментів, пише Ч. Каррас, з'ясувалося, що люди, схильні змінювати свою точку зору ( «чейнджери»), гостро потребують схвалення оточуючих, прагнуть до безпеки і узгодженості із зовнішнім світом, в той час як для «нончейнджеров» найважливіше самовираження, творчі устремління і прагнення до досягнення цілей. Нижче наведено тест Д. Крауна і Д. Марлоу, який дозволяє оцінити мотивацію або потребу в схваленні.

Здатність переносити невизначеність, стресові ситуації. Дослідження показали, що володіють цією здатністю люди мають тенденцію протистояти спробам психологічного впливу на них. У інших же людей двозначність і невизначеність викликає напруженість, негативні емоційні переживання. Цим людям властиво прагнення зменшити або усунути цю двозначність і невизначеність як можна швидше. Такі люди, беручи участі в переговорах, вважають за краще практично будь-яку ціну закінчити переговори і як можна швидше вийти з такої ситуації.

Високий рівень очікувань призводить до успіху тільки за умови емоційної стійкості. З цього приводу Ч. Каррас пише: «... Ті, хто прагне досягти більшого, мають більше шансів на успіх, ніж ті, у кого таких устремлінь немає, але з однією умовою: вони повинні вміти регулювати стресові ситуації» / 1, С. 45 /. В процесі опитування професіоналів встановлено, що переговірнику необхідна також здатність чітко мислити під тиском.

Багато дослідників успіх в переговорах пов'язують з вольовими якостями переговірника: наполегливістю, прагненням будь-що-будь привести переговори до бажаного результату.

Оскільки переговори є формою цивілізованого вирішення певної конфліктної ситуації, велике значення має стиль (або тип) поведінки парламентера в конфліктній ситуації. Класифікація цих стилів запропонована Кеннетом У. Томасом та Ральфом Х. Кілменном (її іноді називають методом Томаса-Кілмена) в 1972 році. Вони створили тест для визначення стилю взаємодії в конфлікті, який можна використовувати при відборі співробітників для участі в переговорах.

В основу класифікації стилів поведінки в конфлікті покладено два критерії: активність у відстоюванні власних інтересів і врахування інтересів протилежної сторони (див. Схему 1).

Схема 1.

Максимальна відстоювання власних інтересів на шкоду інтересам партнера творці цієї класифікації назвали стилем конкуренції. Максимальний врахування інтересів партнера на шкоду власним - стилем пристосування. Проміжним між ними є стиль компромісу, який проявляється в частковому задоволенні власних потреб і часткове задоволення потреб партнера. Прагнення до максимального задоволення власних інтересів і потреб партнера названо стилем співпраці. П'ятий стиль, який названий ухиленням, пов'язаний з мінімальним задоволенням потреб обох сторін конфлікту. Ухилення і пристосування пов'язані з пасивністю людини у взаємодії з партнером. Конкуренція і співпраця проявляються в максимальної активності. Розглянемо більш детально особливості поведінки співробітників, схильних до кожного з названих стилів і їх успішність в якості переговірників.

стиль конкуренції

Людина, схильна до конкуренції, активно прагне до переваги. Він здатний приймати важливі вольові рішення і негайно діяти. Однак найчастіше він схильний домагатися власних цілей на шкоду інтересів партнера по спілкуванню і не дуже зацікавлений у співпраці з іншими людьми.

В процесі переговорів така людина надає інтенсивне вплив на співрозмовника, прагне до придушення опору, іноді в грубій формі, що межує з порушенням етичних норм. Ті, хто піддаються їх впливу, приймають підлеглу позицію і слідують обраної ними стратегії, сприймаються як союзники, однак до того часу, поки не починають заперечувати або чинити опір. Незгодні часто автоматично зараховуються до противників, і як наслідок, з'являється негативне ставлення до них, бар'єри упередженості і упередженості, знижується їх загальна особистісна оцінка. Невдачу в боротьбі за особистісне першість «конкурент» переживає важко, може випробувати таке відчуття, ніби лопнули всі життєві підвалини.

В цілому схильність до такого стилю поведінки сприяє досягненню успіху в переговорах. Про це свідчать і результати досліджень Ч. Карраса. Він звернув увагу на те, що одні покупці навіть не володіли великими можливостями, ведучи переговори з єдиним володарем якогось товару, діяли дуже напористо і домагалися успіху, в той час як інші в аналогічних обставинах відступали. Але ймовірність успіху підвищується за таких умов:

а) «конкурент» об'єктивно володіє достатньою силою позиції;

б) його партнеру по переговорах властиво дотримуватися іншого стилю взаємодії;

Разом з тим, з точки зору ведення переговорів стиль конкуренції має і суттєві недоліки:

1. Така поведінка негативно відбивається на міжособистісних відносинах партнерів по переговорам. Між ними виникає відчуження, що перешкоджає виникненню довіри, формування добрих відносин в перспективі. З цього приводу В.А. Семиченко пише: «Стиль конкуренції, прийнятий як основа відносин з оточуючими, як стрижень життєвої стратегії, призводить до відчуження та ізоляції оточуючих, певним особистісним деформацій (впевненості у власній життєвій правоті і непогрішності, прийняття в будь-якій ситуації позиції морального та інтелектуального переваги, втрати здатності бути самокритичним) »/ 2, С. 48 /. Виграючи в тактичному плані, конкурент програє в стратегічному відношенні.
2. Переговори можуть зайти в глухий кут або бути зірваними в силу нездатності йти на поступки, якщо на переговорах зустрінуться два «конкурента» з однаковою силою позиції і в значній мірі розходяться інтересами. Але навіть в цьому випадку потрібно мати на увазі, що «уперті потрапляють в тупикові ситуації набагато частіше, ніж поступливі люди, але поразка вони терплять набагато рідше» / 1, С. 45 /.

При вивченні претендентів на роль переговірника потрібно враховувати, що ознаками цього стилю в поведінці людини є:

- переконаність в правильності прийнятого рішення і своїй здатності втілити його в життя;

- наполегливість, прагнення до подолання перешкод і доведення справи до кінця;

- вмінню настояти на своєму, навіть якщо партнер по спілкуванню налаштований негативно;

- ігнорування психологічних нюансів спілкування, гуманізм і емпатія ними відкидаються, якщо починають заважати справі;

- авторитарність поведінки, прагнення до домінування.

Отже, співробітник, схильний до конкуренції може брати участь або необхідний на переговорах, якщо:

- фірма робить велику ставку на вирішення проблеми тільки прийнятними для неї способами;

- переговори проходять в умовах дефіциту часу для прийняття рішення, ви перебуваєте в критичній ситуації, яка вимагає миттєвого реагування;

- фірмі важливо продемонструвати свою силу позиції.

Крім того, якщо ваші співробітники, які передбачають участь в переговорах, схильні до конкуренції, то недоліки цього стилю можна скорегувати в процесі навчання і психологічної підготовки до переговорів. Їх потрібно навчити техніці компромісу, елементам співпраці, основам формування сприятливих, позитивних відносин з діловими партнерами. Недоліки «конкурента» можна компенсувати за рахунок відповідного формування команди, включаючи до її складу співробітників, схильних до компромісу і співпраці.

стиль ухилення

Основною характеристикою людини, якому властивий стиль ухилення, є відмова від негайного вирішення конфлікту. Він не тільки не відстоює своїх інтересів, а й відмовляється від контактів з іншими людьми для вирішення конфлікту.

Наявність у людини даного стилю ми можемо виявити не тільки за допомогою тесту, але в процесі бесіди і спостереження співробітників в конфліктних ситуаціях. До дій, які свідчать про ухилення, психологи відносять / 2, 4 /:

- спроби непомітно для співрозмовника перевести розмову на іншу, не пов'язану з конфліктом тему;

- відкриті заяви про те, що він не готовий або не хоче продовжувати «цей безглуздий суперечка»;

- відмовки від обговорення з посиланням на складність питання, наявність інших, більш важливих справ, заяви про те, що на тлі більш важливих проблем «нерозумно займатися такими дрібницями»;

- обіцянки зробити необхідну в недалекому майбутньому;

- перекладання відповідальності за вирішення проблеми на інших;

Якщо партнер продовжує наполягати на тому, що ігнорувати проблему не можна, у людини схильного до ухилення, як зазначає В.А. Семиченко / 2 /, може включитися захисна аргументація. Він починає говорити, що «поспіх загибелі подібна», що потрібно все ретельно зважити і уточнити, «тихіше їдеш - далі будеш» і т.п. За даним стилем цієї людини стоїть бажання, щоб проблема вирішилася сама собою, без його участі, що не привносячи в його життя додаткової відповідальності і турбот.

В цілому стиль ухилення не сприяє конструктивним переговорам. Але в практиці ділових переговорів можливі ситуації, коли усвідомлене ухилення є найкращим способом уникнути несприятливих наслідків:

- коли фірма змушена вести переговори зі складним партнером, який не готовий до вирішення обговорюваної проблеми; якщо ви відчуваєте, що партнери налаштовані вороже і не хочуть йти на поступки або хоча б врахувати ваші інтереси;

- в разі спілкування з глибоко конфліктною людиною при відсутності серйозних підстав для подальшого продовження контактів; в цій ситуації, як пише В.А. Семиченко / 2 /, своєчасне припинення взаємодії, поки ви остаточно не зайшли в глухий кут, може бути єдиним правильним виходом; управління діями іншої людини тут полягає в припиненні спроб втягнути вас в невигідне взаємодія;

- коли партнери по переговорах висувають такі умови або вимоги, на які ви ще не знаєте що робити, у вас немає необхідної інформації або відповідної підготовки; в цьому випадку «замість того, щоб посилювати напруженість, намагаючись негайно знайти вихід, ви можете дати собі час на роздуми і свідомо ухилитися від нав'язуваної вам поспіху» / 2, С. 49 /;

- якщо під час переговорів сильно підвищується напруженість ситуації і виникає необхідність ослаблення «напруження»;

- коли під час переговорів ви відчуваєте, що неадекватно реагуєте на те, що відбувається (в силу втоми, хвороби та ін. Причин), через що рішення проблеми може бути неправильним;

- коли ви змушені вести неконструктивні переговори, хочете виграти час для прийняття більш аргументованого рішення, отримання необхідної інформації або ж для того, щоб заручитися чиєюсь допомогою або підтримкою, або просто немає необхідності терміново приймати рішення.

Ухилення або відстрочка може бути досить продуктивною стратегією ведення переговорів. Якщо є можливість прогнозу саме таких ситуацій, то до переговорів можна залучати співробітників, схильних до ухилення. Більш того, ймовірно, є сенс всіх співробітників, в обов'язки яких входить ведення переговорів, навчати ефективним прийомам ухилення. І, тим не менше, потрібно пам'ятати, що ухилення перешкоджає конструктивним переговорам.

стиль пристосування

Для даного стилю характерним є відмова від Власний інтересів на Користь партнера по спілкуванню. Якщо обставини або тиск партнера змушує таку людину поступатися всупереч його бажанням, він відчуває себе скривдженим, відчуває гостру незадоволеність від того, що відбувається, невдоволення собою через свою нездатність відстояти власні інтереси. Зовнішній конфлікт, таким чином, переходить у внутрішній.

Безумовно, в процесі переговорів можуть виникнути ситуації, які вимагатимуть поступок. Однак в цілому співробітники, схильні до пристосування, не придатні для ведення переговорів. Є дуже велика ймовірність, що вони підуть на поступки партнеру на шкоду інтересам фірми.

стиль компромісу

Цей стиль проявляється в прагненні до взаємних, рівнозначним поступок. Така людина уважно відстежує кроки назустріч свої і партнера по переговорах. В результаті зустрічного руху кожна зі сторін досягає лише часткового задоволення своїх претензій.

Стиль компромісу в найбільшою мірою сприяє успішному проведенню ділових переговорів, в яких партнери часто переслідують діаметрально протилежні інтереси. У такій ситуації об'єктивно неможливо домогтися повного задоволення обох сторін. Але відсутність домовленості призводить до ще більших втрат. Саме перспектива втратити все і призводить партнерів по переговорам до угоди задовольнитися частковими результатами. У деяких випадках, як пише В. А. Семиченко, компроміс може виявитися єдиною можливістю вирішити проблему. Наприклад, якщо противники настільки сильні, що боротьба між ними може тривати нескінченно довго і привести до повного спустошення їх сил. Іноді розсудливість буде проявлятися в тому, щоб піти на «поганий мир», який, як відомо, краще «за добру сварку».

Стиль компромісу найбільш ефективний у таких випадках:

- обидві сторони мають однакову силу позиції на переговорах і мають взаємовиключні інтереси рівної інтенсивності;

- вам потрібно прийти до вирішення якомога швидше (наприклад, для того щоб уникнути додаткових витрат);

- домігшись короткочасної вигоди, відстрочки, перепочинку, ви прагнете скористатися ними для вирішення більш нагальних проблем;

- ви прагнете зберегти відносини і компроміс дає таку можливість;

- компроміс важливий для вас як демонстрація партнерам своїх добрих намірів.

В ідеалі переговори є засобом досягнення компромісу. Партнери по черзі висувають власні та вислуховують зустрічні пропозиції, окреслюють область співпадаючих інтересів, обговорюють форми поступок, які прийнятні для партнерів.

Разом з тим, як показує аналіз досвіду проведення переговорів іноді співробітники, схильні до компромісу, виявляються неготовими протистояти тиску і маніпуляції партнера, схильного до конкуренції. Але цей недолік цілком усунемо в процесі навчання і психологічної підготовки до переговорів.

стиль співробітництва

В основі цього стилю лежить повне прийняття протилежного боку як рівноправного, равнозаінтересованного в рішенні проблеми партнера, надання йому допомоги в досягненні бажаного результату таким чином, щоб досягти такого самого результату і для себе. Стиль співробітництва спонукає людину до відмови від маніпуляції партнером, до відкритого обговорення потреб і бажань усіх учасників спілкування.

В.А. Семиченко зазначає, що, незважаючи на те, що цей стиль з психологічної точки зору є найкращим, він одночасно найскладніший для стратегічної і тактичної реалізації, в техніці взаємодії сторін, вимагає більше часу. Стихійне оволодіння цим стилем, на її погляд, досить складно при відсутності відповідної психологічної підготовки.

Крім того, реалізація цього стилю можлива тільки при відповідній готовності протилежного боку. Тому співробітники, схильні до стилю співробітництва в процесі ділових переговорів можуть зіткнутися з серйозними труднощами, якщо їх партнером буде людина схильна до конкуренції, ухилення. Тому вони також потребують психологічної підготовки переговорів, зокрема навчання технікам конструктивного протистояння маніпуляції.

У той же час схильність до співпраці сприяє досягненню найкращих результатів у відносинах з людьми, при цьому не страждає і виконується ними справу. «Якщо підраховувати життєвий успіх не тільки з матеріальних здобутків, а й за повагою і авторитетом серед оточуючих, теплим відносинам з близькими людьми, рівнем розвитку всіх тих, хто підпадає під сферу взаємодії« співпрацює »суб'єкта, то саме його стратегія виявляється найбільш результативною» / 2, С. 57 /. Тому даний стиль в максимальному ступені сприяє формуванню тривалих сприятливих відносин з партнерами по переговорах.

Психологи відзначають, що цей стиль взаємодії з партнером особливо ефективний, якщо сторони прагнуть до співпраці, але мають різні приховані потреби. Спочатку учасникам переговорів може здатися, що вони претендують на одне і те ж або мають взаємовиключні інтереси і це є джерелом конфлікту. Однак в процесі конструктивного, відкритого діалогу може з'ясуватися, що існуючі відмінності у зовнішніх позиціях не відповідають глибинним інтересам і не перешкоджають співпраці партнерів. Але пошук основи для співробітництва, з'ясування прихованих інтересів і потреб вимагає додаткового часу.

Який же з розглянутих вище стилів взаємодії є найкращим для переговірника? Безвідносно до завдань переговорів, умов їх проведення та особистісних особливостей партнера можна стверджувати тільки те, що схильність співробітника до пристосування повинна виключати його участь в переговорах. Інші стилі, як ми вже з'ясували, в певних ситуаціях можуть бути доречні. Висновок щодо оптимального стилю робиться на основі інформації про партнерів, метою які вони будуть переслідувати на переговорах, особливості предмета переговорів, контексту їх проведення. В ідеалі при бажаної тенденції до стилю конкуренції парламентер повинен вміти гнучко змінювати стиль взаємодії.

Таким чином, особистісними характеристиками, від яких залежить успіх переговорів є:

- висока самооцінка;

- впевненість в собі (самовпевненість);

- високий рівень очікувань щодо результатів переговорів;

- висока мотивація досягнення;

- низька потреба в схваленні;

- здатність переносити стан невизначеності, стресові ситуації, низький рівень тривожності;

- розвинені вольові якості;

- оптимальний стиль взаємодії.

Всебічна підготовка і планування переговорного процесу вимагає, перш за все, ретельного і виваженого відбору тих співробітників, які зможуть найбільш успішно провести переговори.

література:

1. Каррас Ч. Мистецтво ведення переговорів / Пер. з англ. М. Ц. Шабат. - М .: ЗАТ Вид-во ЕКСМО, 1997. - 400 с.
2. Психологія спілкування / В. А. Семиченко. - К .: «Магістр-S», 1997. - 152 с.
3. Мостова Ю. Піднятися до майдану / «Дзеркало тижня», № 49, (524) 4. грудня 2004 г. - С. 1 - 2.
4. Психологічні портрети персоналу: типологія і діагностика. Учеб. посібник / За ред. Ю. П. Платонова. - СПб .: Мова, 2003. - 416 с.