19 Червень 2014 Євген Нєдєлін переглядів:
Система мотивації персоналу на підприємстві
Під мотивацією персоналу традиційно розуміється преміювання співробітників за виконання і перевиконання встановлених техніко-економічних показників в роботі за певний період часу. Підбір показників, на підставі яких заохочується колектив і окремі співробітники, - процес досить складний. Розробка і супровід мотиваційних програм досить трудомісткі, але дають значний ефект
Необхідно, щоб система преміювання відповідала завданням виробництва в даному підрозділі і в компанії в цілому, стимулювала трудові зусилля колективу або конкретного працівника. Встановлені показники та умови преміювання не повинні суперечити один одному, інакше поліпшення одних результатів може спричинити за собою погіршення інших.
З урахуванням конкретних завдань виробництва показники (умови) преміювання можуть бути націлені на:
• підтримання вже досягнутого рівня (гранично високого або допустимого) - виконання виробничого завдання, забезпечення нормативного рівня якості і т. П .;
• подальше поліпшення вихідного показника (умови) - перевиконання завдання, підвищення рівня в порівнянні з базовим, зростання (приріст) по відношенню до попереднього періоду.
Щоб застосування тих чи інших стимулюючих виплат в компанії було економічно доцільним, перш за все, слід класифікувати їх за цільовим призначенням, що визначає як форму, так і зміст стимулюючої виплати і її прив'язку до основного (тарифного) заробітку.
Преміювання за основні (поточні) результати діяльності займає чільне місце серед систем стимулювання. Необхідно, щоб була чітка зв'язок між результатами праці і розмірами винагороди, і тим самим дотримувався один з основоположних принципів оплати праці - пряма залежність одержуваного винагороди від результату.
Преміювання за виконання робіт, що виходять за межі основної норми праці (трудових обов'язків) працівника. Порядок преміювання за перевиконання норм необхідно визначити для відрядно оплачуваних працівників.
Ці види заохочення найбільш поширені, вони мають велику питому вагу в заробітній платі. Їх відмінна риса - наявність чітких кількісних параметрів, що дозволяють контролювати рівень нараховується зарплати, як самому працівникові, так і його безпосереднього керівника. Якщо порядок нарахування премії заздалегідь відомий людині, він буде домагатися того рівня заробітку, до якого прагне (спільно з іншими членами колективу). У преміальної системі повинна бути чітко прописана взаємозв'язок між техніко-економічними показниками і розміром премій, визначено коло заохочувані працівників, періодичність преміювання.
Складність полягає в тому, що в багатьох випадках на промислових підприємствах преміювання проводиться за виконання встановлених показників на 100%, в той час як посадова (робоча) інструкція вимагає того ж: оклад або тарифна ставка виплачуються за роботу відповідно до нормативів. Тому на практиці досить складно визначити «поріг початку преміювання» (100,1% або будь-яка інша величина).
Розміри премій слід встановлювати виходячи із завдань, які необхідно вирішити за допомогою системи преміювання. Якщо потрібно регулярне виконання показників на певному рівні, то доцільний фіксований розмір премій за виконання робіт в заданих межах; якщо мова йде про те, щоб поліпшити показники, то вводяться диференційовані розміри премій за кожну одиницю покращення показника. У ряді випадків стимулюється як виконання показника на заданому рівні, так і його поліпшення.
Періодичність преміювання (за місяць, квартал і т. Д.) Слід встановлювати в залежності від особливостей організації виробництва, характеру показників преміювання, наявності відповідного бухгалтерського і оперативного обліку.
При поточному преміювання робітників, керівників, фахівців і службовців виробничого підрозділу за основні результати діяльності, як правило, встановлюється щомісячне преміювання, а для керівників, фахівців і службовців апарату управління - щоквартальне, оскільки показники для їх винагороди найчастіше визначаються на підставі квартальної звітності.
Преміювання за основними результатами діяльності може поєднуватися як до відрядними, так і з погодинною системою заробітної плати. При цьому в якості базового рівня нарахування премій доцільно використовувати тарифний заробіток за відпрацьований час (або обсяг робіт), не включаючи до нього персональні надбавки та інші доплати, не пов'язані з умовами виконання конкретного завдання. Якщо людина виконує кілька видів робіт, для яких встановлені самостійні показники (умови), йому повинна бути нарахована премія за кожен вид робіт відповідно до встановлених для нього системами преміювання.
Преміювання за виконання додаткових функцій теж має особливості, так як при правильному встановленні обсягів виконуваних функцій або робіт не повинно залишатися надлишку робочого часу.
Якщо співробітник зайнятий в офісі, виконує індивідуальні функції (і несе індивідуальну відповідальність), то будь-яких особливих проблем з підбором показників і оцінкою досягнутих результатів його праці, як правило, не виникає.
Стимулювання підвищених індивідуальних ділових якостей
При преміювання за основні результати діяльності слід застосовувати такі системи, які пов'язують розмір премії з особистими діловими якостями працівника, рівнем його професійної майстерності. У тих організаціях, де забезпечується повне завантаження працівників протягом дня, особисті ділові якості характеризуються різницею в їх виробничих результатах.
Такими показниками можуть бути, наприклад, більш висока вироблення (продуктивність праці), кращу якість виконаних робіт, дбайливе ставлення до витрачання матеріальних ресурсів і т. П.
Крім того, враховуються активність працівника в раціоналізації трудових процесів, володіння передовими прийомами діяльності, наявність документів, що підтверджують підвищення професійної підготовки.
Конкретні показники професійної майстерності залежать від профілю підприємства. На тих з них, де поки не забезпечується повне завантаження через спад виробництва або реструктуризації, показники більш високої результативності теж необхідно враховувати. Але на першому місці має бути заохочення тих працівників, потенційні можливості яких в майбутньому стануть затребуваними (наприклад, при зміні ринкової кон'юнктури).
У той же час необхідно, щоб ці здібності оцінювалися відповідно до конкретних кількісних або якісних характеристик:
• володіння декількома професіями (спеціальностями), підтверджене відповідними документами або попереднім досвідом роботи;
• активну участь в розробці заходів, спрямованих на поліпшення економічних показників підприємства;
• готовність ділитися наявним досвідом роботи і трудовими навичками з іншими працівниками підприємства;
• підтримання високої культури праці, прагнення підвищувати і поширювати її.
Якщо оцінити індивідуальний внесок працівника в кількісних показниках прямим шляхом важко, можна зробити це через систему коефіцієнтів трудового вкладу (КТБ) і ефективності праці (КЕТ). Таку оцінку щомісяця дає безпосередній керівник. Підбір показників і «ціна» кожного з них в системі преміювання на нашому підприємстві наведені в додатку.
Стимулювання за особистий внесок за результатами роботи колективу
Основна відмінність нової системи преміювання, впровадженої в нашій компанії, від традиційної полягає в тому, що вона дозволяє уникнути «зрівнялівки», при якій характерне преміювання всього персоналу в однаковому розмірі, незалежно від особистого (і колективного) трудового вкладу. У ЗАТ «НТК» система преміювання включає в себе три етапи:
1. Розмір преміальної-заохочувального фонду (ППФ) підприємства визначається в залежності від обсягу відвантаженої споживачеві продукції і результатів роботи за ключовими показниками (план, якість, бюджет, простої).
2. ППФ розподіляється між структурними підрозділами підприємства відповідно до коефіцієнта їх трудового вкладу (КТБ) і питомою вагою тарифного фонду кожного підрозділу в загальному преміальному фонді. Розмір КТВ визначається за трьома-п'ятьма ключовими показниками, встановленим для кожного підрозділу (позамовний графік виробництва; дотримання норм витрат інструменту, допоміжних матеріалів; відсутність претензій з боку суміжників; виконання графіків ремонтів та ін. В залежності від завдань, покладених на цей підрозділ). Питома вага кожного показника в загальному розмірі премії відображає його важливість у виробничій діяльності колективу. За сумою досягнутих показників за звітний місяць обчислюється коефіцієнт трудового вкладу кожного підрозділу в загальний підсумок роботи підприємства. При цьому сума недоотриманої будь-яким структурним підрозділом премії за невиконання одного або декількох показників може бути спрямована на преміювання іншого структурного підрозділу, чиї виробничі показники (перевиконання плану, норм праці, виконання додаткових обсягів робіт і т. Д.) Вище.
3. Сума премії розподіляється всередині підрозділу відповідно до коефіцієнта ефективності праці працівників (КЕТ). Максимум виплат одній людині не обмежений.
Встановлення КЕТ кожного працівника проводиться колегіально (радою бригади за пропозицією керівника) згідно з прийнятою корпоративної шкалою підвищувальних і понижувальних коефіцієнтів: вони відображають як виробничу діяльність працівника протягом місяця, так і його особисті якості, стан трудової дисципліни та ін. Після встановлення персональних КЕТ до кожного працівника доводяться його показники (під розпис).
Таку систему розподілу ППФ можна застосовувати в будь-яких виробничих підрозділах, в тому числі і для управлінського персоналу (відділи і служби підприємства). Вона допомагає мотивувати кожного працівника до високоефективної праці, до досягнення кінцевого результату роботи всіх підрозділів і підприємства в цілому.
Система преміювання дозволяє:
• «Прозоро» оцінити в грошовому еквіваленті внесок кожного структурного підрозділу і кожного працівника.
• Зіставити трудовий внесок працівників однакової кваліфікації і професії в різних підрозділах підприємства.
• Матеріально зацікавити кожний підрозділ і кожного працівника в підвищенні ефективності колективного та індивідуального праці.
• Усунути «зрівнялівку» в оплаті членів одного колективу при виконанні робіт рівній кваліфікації і інтенсивності.
Ця система універсальна, зокрема, її можна використовувати при розподілі преміальних сум за економію металу, електроенергії, здачу металобрухту, а також за річні результати діяльності підприємства.
Одноразові премії і винагороди
У механізмі заохочення працівників одноразові премії і винагороди мають строго цільове призначення: вони доповнюють системи оцінки трудового вкладу та оплати праці, дозволяють значно підвищити гнучкість і дієвість стимулювання. За допомогою одноразових премій і винагород керівники організацій та їх структурних підрозділів можуть заохочувати ті якості працівників, які, безумовно, впливають на результативність, але не мають чітких кількісних показників (дисциплінованість, авторитет в колективі, готовність прийти на допомогу в разі виникнення виробничих труднощів, загальна і професійна культура, сумлінність і т. п.).
Одноразові премії і винагороди завжди сприймаються не тільки як матеріальне, а й як моральне заохочення. З їх допомогою можна виправляти тимчасові перекоси в оплаті праці, вирішувати епізодично виникають виробничі завдання, враховувати такі показники (і характеристики трудового вкладу), які не приймаються в розрахунок регулярними заохочувальними системами.
До найбільш поширених форм винагороди в позабюджетному секторі економіки відносяться премії за підсумками роботи організації за рік (півріччя, квартал). На практиці використовуються дві основні організаційні форми розрахунку цієї стимулюючої виплати: складна і спрощена.
Для складної форми розрахунку характерний традиційний підхід до диференціації розмірів винагороди:
• за величиною заробітної плати;
• за стажем роботи, за видами діяльності (ділянкам виробництва);
• за умовами праці на робочому місці;
• за значимістю (дефіцитності) окремих професій.
При спрощеній формі розрахунку одноразових виплат диференціація проводиться тільки на основі розмірів основної заробітної плати.
Одноразові заохочення за виконання особливо важливих виробничих завдань можуть стати потужним економічним важелем для вирішення на виробництві непередбачених ситуацій (усунення аварій, неполадок, наслідків стихійних лих та ін.). Зазвичай при виконанні робіт такого роду людям доводиться докладати додаткових зусиль, працювати в позаурочний час або в більш складних і небезпечних умовах, з підвищеною інтенсивністю.
На підприємствах і в організаціях будь-яких форм власності зі складною системою управління, де і виробничі процеси, і результати праці істотно залежать від зовнішніх умов, доцільно виділяти певні кошти на заохочення за виконання таких робіт в термін (або достроково). У деяких випадках цей резерв можна залишати в розпорядженні керівників окремих підрозділів.
Рішення про залучення співробітників до таких робіт і про розміри заохочення повинен приймати компетентний керівник. Тому на підприємстві потрібно встановити порядок організації особливо важливих непередбачених робіт і заохочення за їх виконання. У ЗАТ «НТК» використовуються внутрішні документи «Положення про преміювання працівників з фонду голови правління» і «Положення про преміювання з фонду майстра».
У них обумовлені:
• перелік можливих непередбачених робіт;
• особи, відповідальні за прийняті рішення;
• порядок залучення співробітників до цих робіт;
• порядок узгодження з працівниками розмірів винагороди та обсягу виділених на ці цілі коштів.
У ряді організацій збереглася традиція одноразово преміювати працівників на честь професійних свят, днів народження, ювілейних дат підприємства. Крім того, сьогодні керівники багатьох організацій відроджують таку форму нематеріального стимулювання, як трудове суперництво на виробництві, в зв'язку з цим також виникає потреба заохочувати переможців.
Більшість вітчизняних менеджерів помилково вважають, що людина працює виключно заради грошей. Насправді працівник і роботодавець є рівними партнерами, які мають власні цілі! Людина працює для того, щоб задовольнити свої потреби, але щоб виконувати роботу добре, йому потрібні значущі мотиви. Не розуміючи цілей працівника, не можна створити ефективну систему мотивації.
Існує безліч теорій, що пояснюють основні принципи мотивування людей. Успішна практика показує, що розуміння і зближення цілей роботодавця і працівника - найкоротший шлях до підвищення ефективності діяльності підприємства.
www.center-yf.ru
Зверніть увагу на наші тренінгові програми:
Статті по темі:
