У кожної поважаючої себе компанії здійснюється стратегічне планування. У багатьох випадках він формалізований і непорушно виконується. У всякому разі, я такі компанії зустрічав, На жаль, у нас цей досвід не вивчений і не узагальнено. Не так багато компаній готові ділитися своїми секретами або навпаки показати, що в стратегічному плануванні вони дилетанти. Але це в «нашій бучі, бойовій, кипучої», а за кордоном такий досвід вивчається і узагальнюється. Партнери та співробітники компанії Bain і Co, що працюють в різних регіонах світу провели опитування близько 300 керівників компаній з метою дати характеристику процесу планування. Результати опубліковані на сайті Bain і Co [1] в 2016 році. Тут я привожу переказ цієї публікації, в надії на те, що дана думка стане відомо тим, хто безпосередньо пов'язаний зі стратегічним плануванням.
Автори публікації, грунтуючись на попередньому досвіді, вважали, що формальний процес планування в компаніях, це процес в рамках якого найкращі ідеї вмирають. Цю думку фактично підтверджено дослідженнями. Тільки один з трьох опитаних зазначив, що стратегія в його компанії відповідає трьом важливим критеріям: демонструє сміливі амбіції, передбачає адаптивність до змін ринкових умов і містить конкретні рекомендації по роботі з клієнтами (рисунок 1).
Автори припускають, що деякі компанії мають продуктивний (в статті strong) процес стратегічного планування, який добре підтримується в рамках всієї організації. Проте, більше 60% опитаних керівників заявили, що вони задоволені самим процесом, але не задоволені посередньої стратегією. Чому? Можливо це пов'язано з тим, що деякі керівники не уявляють, чим повинна характеризуватися хороша стратегія, але більшість з них просто знизили свої очікування. Або вони вважають, що процес стратегічного планування в їх компанії гарний тільки тому, що вони не можуть присвятити ще більше часу і зусиль важкого і втомливої процесу.
Компанії, які розробляють великі (в статті great) стратегії, дотримуються іншого підходу. Вони розглядають стратегічне планування як ключову здатність, яка може і повинна бути на світовому рівні. Ці компанії інвестують в людей, процеси та інструменти Це дозволяють їм визначати найбільш важливі стратегічні пріоритети і коригувати свої дії в міру необхідності. Результатом є лідерство навіть у випадках зміни зовнішніх умов.
Всі компанії міряти одним аршином нерозумно, тим не менш, автори вважають, що стратегічне планування світового рівня включає в себе п'ять ключових принципів.
Принцип 1: Стратегічне планування і бюджетування не одне і те ж
Велика стратегія забезпечує необхідний баланс між сміливим честолюбством і практичною реалізацією, але честолюбство має бути попереду. Занадто багато компаній зрівнюють розробку стратегії і бюджет в рамках одного процесу, який робить каламутним обговорення і повертає пріоритети в голові. Замість розумних, амбіційних стратегічних ідей, які потребують інвестицій в підтримку сьогоднішніх і завтрашній двигунів зростання, організація витрачає чимало часу на «дискусійну математику» і оновлення бюджетних цілей. Результатом є, в кращому випадку, поступове щорічне поліпшення.
Автори вважають, що поділ стратегічного планування та складання бюджету може поліпшити якість стратегії приблизно на 40% (рисунок 2). Це обумовлено тим, що процес дозволить розробникам забезпечити здорову дискусію про потреби клієнтів, динаміці конкуренції та умови ведення бізнесу. Найбільш ефективні команди ретельно розробляють процеси, які пов'язують стратегію бюджетного і оперативне планування. Але бюджет завжди є результатом стратегічного прагнення, а не навпаки.
Відволікаючись від даної публікації, зазначу, що ілюстрацією може служити, раніше розглянуті рекомендації McKinsey [2]
Принцип 2: Стратегія повинна посилювати голосу на «лінії фронту» і клієнтів
Стратегічне планування традиційно розглядається як царство виконавчої влади. Проектувальники і аналітики визначають порядок денний, а керівники обмірковують альтернативні варіанти, в кінці кінців, виносять рішення, які будуть направляти дії протягом наступних 12 місяців або довше. Даний підхід ізолює осіб, які приймають рішення від клієнтів, яким вони намагаються служити. "Трудяги" - ті, хто на передовій, хто виконує стратегію - відокремлені від "мислителів" - тих, хто приймає рішення. Тож не дивно, що це дуже часто призводить до стратегій, які не враховують реальну поведінку клієнтів.
Ефективні процеси стратегічного розвитку повинні посилювати голос клієнта. Для цього при формуванні стратегії організації в процесі стратегічного планування слід спиратися на «голос клієнта», шляхом залучення людей безпосередньо контактують з ними. Крім усього інше це сприятиме в підвищенні ефективності виконання стратегії.
Принцип 3: При розподілі ресурсів демократії не місце
У багатьох випадках за умовчанням розподіл ресурсів в процесі стратегічного планування здійснюється за принципом «в минулому році плюс». Планування інвестицій здійснюється на демократичній основі, тобто рівномірно по всім структурним одиницям без урахування реального потенціалу майбутнього.
Але виграшна стратегія вимагає безжальних пріоритетів; задовільно не є добре. Процес планування повинен бути зміщений в сторону визначення найбільш важливих можливостей для зростання в майбутньому компанії і навмисно виділяти, і при необхідності перерозподіляти, велику частку коштів, часу і навіть талантів саме на цих напрямках.
Ще раз відволікся від даної публікації, до місця будуть результати досліджень компанії McKinsey [3] , Наведених мною раніше.
Принцип 4: Не дозволяйте календарем диктувати терміни прийняття стратегічних рішень
Більшість процесів стратегічного планування, залишають мало можливостей для дискусії поза щорічного вікна планування. Як правило, цей період часто носить формальний характер і забитий іншими пріоритетами. В результаті багато важливих питань отримують мінімальну ефірний час або ніколи не виходять у світ. Кращим рішенням в цьому випадку є проведення паралельного, неформального процесу, який дозволяє виявити не стільки гучні, скільки кращі ідеї.
Динамічні зміни на ринках вимагають розірвати хватку типового річного циклу планування. Дослідження авторів показує, що компанія має на 60% більше шансів прийняти своєчасні рішення, якщо бізнес-потреба, а не календар визначає терміни запуску процесу стратегічного планування. На практиці це означає створення програми стратегічного планування, яка працює протягом усього року. Такий режим сприяє більш гнучкому циклу, в якому розгортаються важливі ініціативи, моніторинг і коригування в режимі реального часу.
Принцип 5: Лідери повинні зосередитися на найбільш важливих рішеннях і спростити інше
Компанії забезпечують регулярні стратегічні дискусії, шляхом радикального спрощення програми вищого керівництва. Багато якщо не всі оперативні питання повинні бути делеговані відповідним співробітникам. Подібні питання на стратегічних дискусіях як бур'яни на полі. Природно це означає необхідність розширення прав і можливостей фінансовим службам і бізнес-одиницям щодо прийняття рішень по бюджету і оперативних питань, які мають важливе значення, але можуть бути прийняті співробітниками нижчого рівня.
Але з іншого боку, компанії не повинні організовувати багаторівневий процес планування. Керівник повинен починати процес з нульовою бази. У дослідженнях автори з'ясували, що ті керівники, які беру участь в процесі планування з самого початку, мають на 37% більше шансів отримати ефективну стратегію. У цьому випадку керівник має можливість визначати обсяг і спрямованість інформації, що має дійсно вирішальне значення для прийняття надійних стратегічних рішень, брати участь в обговоренні ініціатив. Лідери не можуть дозволити собі бюрократичний процес планування, з багаторівневою системою прийняття рішень, який просто відволікає увагу від того, що дійсно важливо: з'ясувати, як краще обслуговувати клієнтів зараз і в майбутньому.
Вважаю, що зміст даної публікації гідно того, що б бути доведено до відома Ваших керівників. Скачайте, роздрукуйте і покладіть в пошту. Можливо, користь буде і для Вашої компанії і для Вас особисто. Крім того, клікайте на піктограми.
[1] http://www.bain.com/publications/articles/strategic-planning-that-produces-real-strategy.aspx
[2] http://www.dekanblog.ru/strategicheskie-sessii-ne-aktualny/
[3] http://www.dekanblog.ru/pereraspredelenie-resursov/
