Як виконати план продажів? Розподіляй, властивий, аналізуй

1. ЯКІ ЗУСТРІЧАЮТЬСЯ ПОМИЛКИ ПРИ РОЗПОДІЛ ПЛАНУ ПРОДАЖ?
2. ЯК МАЄ БУТИ ОРГАНІЗОВАНИЙ ПРОЦЕС РОЗПОДІЛУ?
3. ЩО ДАЄ ДЕТАЛЬНО розподілене ПЛАН ПРОДАЖУ?

У попередній статті ми говорили, що коректно складений план продажів (докладніше про те, як скласти план продажів тут ) - це лише половина успіху. При цьому сам по собі план не виконається, його важливо розподіляти і не забувати, що ця функція закріплена в людях. Тому друга половина успіху - це грамотний розподіл плану продажів по виконавцям. Про що сьогодні і поговоримо.

ЯКІ ЗУСТРІЧАЮТЬСЯ ПОМИЛКИ ПРИ РОЗПОДІЛ ПЛАНУ ПРОДАЖ?

У нас є умова: план продажів, 1 керівник, 10 менеджерів і 100 тонн продукції, яку необхідно продати. І напрошується просте рішення - кожен менеджер повинен продати по 10 тонн продукції.

Але керівник відділу продажів може думати зовсім по-іншому: «Так, 9 менеджерів у мене вже свої перевірені люди, а один якийсь новенький. Тому 9 менеджерам я поставлю план по 5 тонн, а цього нового поставлю план 55 тонн. Можливо, грубий і досить перебільшений приклад (такі махінації можуть бути більш завуальовані), але він наочно показує, як одному спеціалісту робимо свідомо нездійсненний план при тій клієнтській базі, яка у нього є. А іншим робимо максимально комфортний план для того, щоб вони отримали свою мотивацію.

З іншого боку, якщо ми почнемо розподіляти план рівно по 10 тонн: чи всім потрібно розподілити по 10 тонн? Чому всім по 10 тонн? Тільки тому що менеджерів 10?

При цьому кожен з них працює з конкретними клієнтами, у яких є своя історія продажів. І найпростіший варіант - розподілити по цій історії. Але, наприклад, у якогось менеджера є клієнти, які продають менше, і у нього історія відвантажень відповідно менше. Чи означає це, що вони не мають потенціал росту або просто клієнти не раскаченних?

А є інші клієнти, яким продається багато, але, можливо, це межа їх продажів. І коли ми ставимо збільшення плану продажів на 10%, то для одного менеджера його виконати не складе труднощів, для іншого осилити такий план просто неможливо.

І виникає питання: а від чого ж відштовхуватися і по якій базі розподіляти план продажів? Знову ж, розподіляти виключно з історії продажів не дуже коректно. При цьому, коли керівник ставить план менеджерам, він же починає ставити його в якихось розрізах, наприклад, різні товари.

Для прикладу візьмемо виробників м'яса. У них є як мінімум 3 категорії продукції: охолоджена, заморожена і перероблена. Це різні товари, які і продаватися можуть по-різному. І розподіляти, наприклад, план продажів по охолодженої продукції пропорційно загальним обсягом продажів буде нелогічно. Тобто охолоджену продукцію необхідно розподіляти саме пропорційно продажу охолодженої продукції.

Тут з'являється багато питань, відповіді на які шукають всі. І розподіл отриманого плану продажів на реальних виконавців відбувається не з точки зору адекватної бази, а з точки зору суб'єктивної переваги керівника продажів.

Так начебто правильно сформований план в цілому по компанії, але неправильно розподілене на окремих виконавців, буде неефективно виконуватися. Тому що там, де потрібно прикладати зусилля - ми їх не прикладаємо. А де ми докладаємо, там немає можливості досягти більшого результату.

ЯК МАЄ БУТИ ОРГАНІЗОВАНИЙ ПРОЦЕС РОЗПОДІЛУ?

1. Визначаємо базу розподілу

Найбільш адекватною базою розподілу ми вважаємо такий параметр, як ємність клієнта. При цьому під клієнтом тут може матися на увазі і торгова точка, куди ми відвантажуємо, і якийсь більший оптовий клієнт.

Важливий момент - ємність розподілу вона завжди у клієнта. Це не ємність торгового представника, що не ємність супервайзера, що не ємність керівника відділу продажів. Завжди ємність - клієнт. І якщо ми не розподіляємо план до торгової точки, а розподіляємо його, наприклад, до торгового представника, то ємність торгового представника дорівнює ємності його клієнтів, з якими він працює. При цьому ємність клієнта визначається двома стратегіями:

Перша стратегія - з історії відвантажень. На неї не можна зовсім не дивитися. Ми повинні знати скільки відвантажували клієнту раніше.

Друга стратегія - за параметрами. Так, якщо ми говоримо, що нам потрібна ємність клієнта з продажу охолодженого м'яса, то вона може визначатися параметрами торгової точки.

Наприклад, наявність холодильників для охолодженого м'яса. При їх відсутності для охолодженої продукції ємності в принципі немає. Якщо ж вони є, то якого розміру ці холодильники, скільки продукції може бути викладено?

Інший параметр - це, який трафік через цю торгову точку проходить.

Таким чином, для кожної групи продукції ми можемо порахувати свої параметри ємності по двом стратегіям - стратегія ємності з історії відвантажень і ємність за параметрами клієнта. Відповідно, у нас з'являються 2 цифри, за якими ми вже можемо прийняти рішення. І ми розуміємо, що різні торгові точки можуть мати різну ємність за різними товарними категоріями.

Повернемося до прикладу з виробниками м'яса. Якісь торгові точки не торгують охолодженої продукцією, тільки заморожуванням. І намагатися на них розподіляти план по охолодженого м'яса безглуздо. Там може бути тільки заморозка. А інші, навпаки, не займаються заморожуванням і у них немає морозильників, які дозволяють її зберігати. Тому ми вводимо такий параметр, як вид ємності. І виходячи з тих товарних категорій, якими ми займаємося, формуємо перелік видів ємностей, які повинні розраховуватися для клієнтів, з якими ми працюємо. А для розподілу плану по кожному клієнту в розрізі виду ємності ми повинні розрахувати його ємність.

2. Як виконується розподіл плану продажів?

Ми вважаємо, що сама процедура розподілу все-таки повинна виконувати людина, тому воно повинно відбуватися зверху вниз. І коли ми отримуємо план продажів по товарних категоріях і по каналах продажів (алгоритм складання плану продажів по товарних категоріях і SKU в минулій статті ), То цей план спочатку потрапляє в руки керівника відділу продажів. Він, як правило, відповідає або за якийсь канал, або за якусь товарну категорію в каналі (все залежить від розміру компанії). У великій компанії може бути одна товарна категорія, один канал і свій керівник продажів. Десь може бути один керівник, який відповідає за все. Але у кожного керівника відділу продажів з'являється деяка кількість цифр, які він повинен розподілити по виконавцях.

Класична схема організації для прямих продажів:

керівник відділу продажів - супервайзер торговий - представник

• Тоді логічно, що керівник відділу продажів буде спочатку розподіляти план продажів на супервайзерів, пропорційно ємності супервайзерів (ємність всіх клієнтів, які обслуговуються усіма торговими представниками, які під цим супервайзером). При цьому керівник дивиться на результати розподілу в системі, тобто, як пропонує розподілити система. При необхідності він може зробити експертні коригування і сформувати план продажів на конкретних супервайзерів.
• Далі супервайзери отримують свій план продажів. Вони відповідно розподіляють його пропорційно ємності торгових представників (складається виходячи з ємностей їх клієнтів) і формують план продажів по торговим представникам.

В кінцевому варіанті ми отримуємо план продажів, де видно:

• яка товарна категорія
• в яку торговельну точку
• яким торговим представникам
• під керівництвом якого супервайзера
• в якому обсязі повинна продаватися.

І у нас виходить не просто план продажів по компанії: ми точно знаємо, хто буде продавати; чому і де ми будемо приростати.

3. З якою періодичністю проводити план - фактний аналіз?

Отримавши план продажів по торговій точці, по кожному клієнту і по торговим представникам, необхідно його аналізувати. У випадку з торговими представниками є сенс аналізувати план-факт для оцінки можливості виконання подневная. Адже ми точно знаємо, в який день торговий представник входить в яку торговельну точку. Маючи план продажів на місяць, знаючи вже факт виконання, знаючи скільки ми повинні до кінця місяця ще допродати, знаючи скільки відвідувань залишилося, ми знаємо план на кожен день, на кожне відвідування в торгову точку. І логічно супервайзеру аналізувати його подневная.

У разі, якщо це не прямі продажі, а робота з клієнтами, де у нас немає такої чіткої періодичності, то план-факт потрібно проводити як мінімум раз на тиждень, але не рідше. Це дозволить позбавлятися від нелінійного виконання плану продажів в перебігу періоду. Продажі повинні відбуватися рівномірно, з поправкою на сезонність, яка може бути в тому числі всередині місяця.

ЩО ДАЄ ДЕТАЛЬНО розподілене ПЛАН ПРОДАЖУ?

• Позбавляє від суб'єктивності формування планів продажів на окремих виконавців. Це дозволяє підтримувати найбільш здоровий мікроклімат в колективі.
• Дозволяє проводити аудит цифри. У разі відхилення ми розуміємо, з ким ми відхилилися, на який товарної категорії і на якій торговій точці.
• Детально складений план, особливо для нових виконавців продажів, дає краще розуміння, як його виконувати. Наприклад, коли приходить новий торговий представник і йому кажуть: ось тобі територія, йди, продавай на мільйон. Звичайно, у нього немає розуміння, а що йти продавати, на які товарні категорії є потенціал, які вже опрацьовані. А коли він отримує план по торговим точкам, та ще й план продажів на день відвідувань (це в разі, якщо ми ведемо управління щодня), то торговий представник має більш зрозумілу мету.

Чітке розуміння співробітником його завдань - це вже істотна частина їх виконання

Звичайно, щоб побудувати план продажів і забезпечити його виконання, потрібно звертати увагу на безліч деталей. Але при цьому вони все-таки підкоряються алгоритмам і певним правилам. Таким чином, план буде побудований не на талантах фахівців, а на конкретних технологіях. І насправді на ринку FMCG більше алгорітмічно, ніж здається на перший погляд.