IT Manager: Хвилі погасили вітер

1. Олег Вайнберг

IT Manager ІТ в бізнесі Що хоче бізнес Олег Вайнберг

| 06.02.2017

Давайте не будемо говорити, про що ми не будемо говорити, і будемо - про що будемо.

А. і Б. Стругацькі. бридкі лебеді

Дуже важко написати статтю про те, що змінилося за останні кілька років і не уславитися старим буркотуном, сетующім на те, що «нонеча не те що недавно, що вода раніше була мокріша, а сонце світило яскравіше і дівки були не в приклад молодшим». І все ж, чи змінилося що-небудь за чотири роки, які я провів поза ІТ?

Колись ми трохи гірко жартували, що CIO означає Career Is Over. Розповідали про «ІТ з розетки», і про те, що за своєю важливістю і романтичності ІТ недалеко пішли від каналізації, а CIO - від головного сантехніка. Це, звичайно, дурниця. Куди CIO до сантехніка! Спробуйте прожити в офісі тиждень без прибиральниці або місяць без сантехніка? Бізнес просто захлинеться, і не будемо говорити в чому. А без CIO можна жити довго і з задоволенням. Фірма, в якій я вісімнадцять років пробув ІТ-директором, не могла знайти мені заміну року півтора. І нічого, бізнес не встав. Одночасно, не помічаючи протиріч, говорили, що, якщо CIO не є членом ради директорів, то його доля бути хлопчиком для биття. Вели палкі дебати про те, як вибудувати взаємини з бізнесом. Що ж змінилося?

Щомісяця я зустрічаюся з «топами» в рамках програми MBA OBS OU. Вони теж описують мені проблеми своїх організацій. Серед цих «топів» немає ІТ-директорів. І серед описуваних проблем ІТ не фігурують. Кілька разів на рік я входжу в простору зручну аудиторію РАНХиГС на проспекті Вернадського. Переді мною двадцять, тридцять, сорок CIO. Вони розповідають мені про свої організації. Великі і маленькі, комерційні і державні. На початку кожного модуля я задаю їм одне єдине питання: чому ви хочете навчитися? Вони хочуть навчитися вибудовувати роботу підлеглих. Комунікації з колегами. Доносити свою думку до керівників. Питань, як увійти до ради директорів, ніж вони можуть допомогти у вибудовуванні бізнес-стратегії або конкурентної стратегії, вони не задають. Та й про ІТ-стратегію згадують не часто.

Ми ведемо войнy yже сімдесят років. Ми вважали, що життя - це бій.

Але за новими даними розвідки, ми воювали самі з собою

Борис Гребенщиков. Поезд в огне

Формально вони - CIO. Скільки з них членів ради директорів? Зазвичай жодного. Цю битву ми програли. Незважаючи на запальні виступи Террі Уайта, ми дуже старалися її програти, що нам і вдалося. Я свідомо пишу «ми», хоча давно не CIO. Тому що я теж доклав до цього руку. Ми використовували кілька абсолютно безпрограшних ходів.

По-перше, ми заговорили про ІТ-аутсорсинг. Які компетенції віддають на аутсорсинг? Правильно, що не ключові. Чи потрібно вводити в раду директорів людини, що відповідає за межі не ключові компетенції? Сумнівно. Генеральні директори теж знають правило «сім плюс-мінус два». Ви можете одночасно ефективно керувати дуже обмеженою кількістю людей. Залежно від ваших психологічних особливостей, від п'яти до дев'яти. Після комерційного директора, директора з логістики, фінансового директора, адміністративного директора, виконавчого директора, директора з маркетингу та HR-директора, місця вже не залишається. Оголосивши ІТ не ключовий компетенцією, ми заклали пристойного розміру міну під своє крісло.

Чи є якийсь «по-друге»? На жаль, так. На дуже багатьох тренінгах, в різних організаціях, під час тривалих програм я прошу учасників намалювати менеджера або фахівця. Намалювати, що для нього важливо, в ім'я чого він працює, з ким він пов'язаний, що його хвилює. Цими картинками вже, напевно, можна ілюструвати невеличкий журнал. На них є чоловічки, заводи, машини, гроші, пальми. Іноді десь в куточку фігурка жінки і пари діточок. Стрілки. Хмари, сонце, грім і блискавки. Багато чого. І я із задоволенням бачу, як на малюнках, наприклад менеджерів автозаводів або інжинірингових компаній, у перш безликих чоловічків-колег з'являються особи. І менеджер зміщується з центру аркуша. І з'являються якісь результати діяльності організації. І, найголовніше, з'являються клієнти. Ті, хто приносить в організацію гроші. Ті, для кого організація і працює. Місяць від місяця, рік від року, малюнків, на яких з'являються клієнти, стає все більше. Один з п'яти, два з п'яти, кожен другий, майже всі.

ІТ-директорам, студентам CIO MBA РАНХиГС я даю те саме завдання. Я прошу намалювати ІТ-директора в контексті організації: що для нього важливо, в ім'я чого він працює, з ким він пов'язаний, що його хвилює. Але на цих картинках час, здається, зупинилося. Безликі колеги, іноді навіть не люди, а шахові фігури або алегоричні тварини (вівці). І дуже рідко з'являються клієнти. Майже ніколи. Схоже, порочна ідея внутрішнього споживача міцно вгніздились в головах ІТ-директорів. А тепер задайте собі питання: навіщо в раді директорів людина, яка не бачить споживачів товарів і послуг, вироблених його організацією? Ті, хто вважає свій підрозділ суто внутрішнім, закладають другу потужну міну під своє крісло.

Людство буде розділене на дві нерівні частини.

Людство буде розділене на дві нерівні частини по невідомому нам параметру.

Людство буде розділене на дві нерівні частини по невідомому нам параметру, причому менша частина форсовано і назавжди обжене велику.

А. і Б. Стругацькі. Хвилі гасять вітер

Ми програли майже начисто. І виникає питання: чи можна щось з цим зробити? І чи потрібно? На мій погляд, є як мінімум три типи співробітників. Я розрізняю їх за тим, потреби якої з соціальних систем вони намагаються задовольнити в першу чергу.

Перший: «я - це я, моя власна система і моя сімейна система - найважливіше». Такий співробітник відчуває себе як найголовнішу цінність в цьому світі. Робота - просто джерело коштів для існування і задоволення від творчості і спілкування з оточуючими. HR приходять в жах і починають говорити про покоління Y і Z, про дітей індиго. І намагаються відсіяти таких ще на вході, оскільки ці люди точно не будуть вивертатися навиворіт заради досягнення цілей організації або в ім'я якихось красивих гасел. А як по-моєму, так це сама здорова позиція з усіх можливих. Якщо я про що в цьому житті і шкодую, так про те, що сам прийшов до даної позиції в 49 років, а не в 19. Чи може CIO з таких людей бути членом ради директорів і дійсно топ-менеджером? Може. Якщо його від цього пре. Не цілком зрозуміло при цьому, як він взагалі потрапив в ІТ і чому не пішов в менеджери відразу. До речі, я останнім часом все частіше бачу ІТ-директорів з гуманітарною освітою. І нічого, прекрасно справляються.

Другий тип: «я професіонал, мені важливо бути частиною моєї професійної системи, а частина співтовариства ІТ-професіоналів». У тому, щоб бути допоміжним, не ключовим підрозділом, є своя принадність. Менше попит. Битик-байтікі бігають? Пошта відправляється і приходить? «1С» працює? Принтери друкують? Ну і добре, саме час заплатити річний бонус. Чи не буде особливих нагород за історичний внесок в загальну справу? Ні нагород, ні і покарань. Зате не треба витрачати час на наради і засідання. Є техзавдання - зробимо. Немає техзавдання - давай до побачення. Між іншим, від вісімдесяти до дев'яноста відсотків ІТ-директорів, які прийшли на курс CIO MBA зовсім не рвуться в жодні поради директорів. Їм цілком затишно бути «начальниками ІТ». Чи може CIO з таких людей бути членом ради директорів і дійсно топ-менеджером? Поки він відчуває себе професійним айтишником - немає. Як тільки відчує себе професійним управлінцем - може. Але бути айтишником після цього він перестає. Всі програми MBA і спрямовані на те, щоб відібрати таких людей і зробити їх частиною професії «топ-менеджер».

Третій тип: «я співробітник, мені важливо бути частиною моєї організації». Це сама нездорова частина співтовариства, люди, щільно застрягли в трикутнику «рятувальник - агресор - жертва». Саме їх сімдесят років вирощувала радянська система. Такий співробітник буде справжнім членом ради директорів, якщо організація його туди закличе. Борючись з нудотою, він стане до знемоги любити клієнтів і поважати колег. Результат буде залежати від загального настрою, культури організації, розумінні ролі ІТ з боку власника бізнесу та інших суперечливих умов.

Тихо-тихо повзи, равлик, по схилу Фудзі, вгору, до самих висот.

Кобаясі Ісса

Так чи дійсно ми програли бій за крісло в раді директорів? Або ніякого бою не було? Здається мені, що «хвилі погасили вітер». А CIO за останні кілька років заспокоїлися в пориві «знайти своє місце в бізнесі», «стати стратегічним драйвером своєї організації», «побудувати взаємини з бізнесом» і прочая, і прочая ... Вони розділилися на три нерівних групи. Група тих, для кого ІТ - ремесло. І вони просто і з задоволенням цим займаються. На тих, для кого ІТ - сенс їхнього життя, в якому вони черпають невичерпне насолоду від застосування нових технологій. І на тих, для кого ІТ просто інструмент досягнення своїх цілей і цілей своїх організацій. Кожна організація гідна свого CIO, як кожен народ - свого уряду.

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 01-02 / 2017] , Підписка на журнали

про авторів

Олег Вайнберг

Бізнес-консультант, коуч. Експерт в галузі ефективного управління.