Свою теорію проведення конкурентного аналізу Майкл Портер починає з наступного визначення конкурентної стратегії: "Сутність формулювання конкурентної стратегії полягає в зіставленні компанії і її оточення". На самому початку автор вводить і таке поняття, як "інтенсивність конкуренції". "Стан конкуренції в галузі, - пише він, - залежить від п'яти основних конкурентних сил".
Ці сили представлені на рис. 3.4.
Мал. 3.4. Сили, що визначають галузеву конкуренцію
Конкуренція, на думку автора, в такому широкому сенсі може бути визначена як розширене суперництво.
Всі п'ять конкурентних сил спільно визначають інтенсивність галузевої конкуренції і прибутковість, при цьому найбільш потужна сила або сили набувають вирішального значення з точки зору формулювання стратегії.
"Основну структуру галузі, - радить М. Портер, - визначальну конкурентні сили, слід відокремлювати від безлічі короткострокових факторів, які здатні тимчасово вплинути на конкуренцію і прибутковість. Наприклад, зміни економічних умов в процесі виробничого циклу впливають на короткострокову прибутковість практично всіх компаній у багатьох галузях: такий ефект можуть виробляти дефіцит матеріалів, страйки, різкі скачки попиту та ін. Незважаючи на те що ці чинники можуть мати тактичне значення, основне вни ание аналізу структури галузі, або "структурного аналізу", спрямоване на виявлення базових, засадничих характеристик галузі, що вкорінені в її економіці і технології і описують арену, на якій має бути розгортатися конкурентної стратегії. Кожна фірма, взаємодіючи зі структурою галузі, буде володіти унікальними перевагами і слабкими сторонами. У той же час структура галузі може змінюватися і дійсно поступово змінюється з плином часу. Проте розуміння структури галузі служить відправним моментом стратегічного аналізу ".
Далі автор детально розглядає дію кожної з п'яти конкурентних сил в окремо. Зокрема, він виділяє шість основних джерел виникнення бар'єрів для входження в галузь: 1) економію на масштабі; 2) диференціацію продукту; 3) витрати перемикання, які несе покупець при переході від одного постачальника товару до іншого; 4) доступ до оптових і роздрібних каналах збуту; 5) вартісні перешкоди, не пов'язані з масштабом; 6) державну політику.
"Умови входження в галузь, - робить висновок М. Портер, - можуть бути узагальнені за допомогою важливого гіпотетичного поняття, званого ціною запобігання входження, яка представляє собою таку структуру цін (і пов'язаних з нею якості продукції та послуг), яка врівноважує потенційні вигоди входження (прогнозовані потенційним прибульцем) з очікуваними витратами подолання структурних бар'єрів входження і ризику опору. Якщо поточний рівень цін вище, ніж ціна запобігання входження, потенційні прибульці бу ут прогнозувати перевищення прибутку над середнім рівнем і входження відбудеться. Природно, що ціна запобігання входження залежить від очікуваних потенційними конкурентами майбутніх, а не поточних умов.
Загроза входження в галузь може бути усунена, якщо діючі компанії-лідери приймають рішення або змушені під тиском конкуренції встановлювати ціни нижче цієї гіпотетичної ціни запобігання входження. Якщо ж їх ціни вище неї, то вигоди такої політики ціноутворення з точки зору прибутковості можуть бути короткочасними, так як вони будуть нейтралізовані витратами на боротьбу або на співіснування з новими конкурентами ".
Далі М. Портер звертає увагу на значимість вивчення при проведенні конкурентного аналізу сили ринкової влади груп покупців або груп продавців.
"Група покупців володіє значною владою за наявності наступних умов.
Група характеризується високою концентрацією або купує значну частку продукції продавця ...
Закуповувана галузева продукція становить значну частку закупівель або витрат покупця ...
Купуються в галузі продукти є стандартними або недиференційованими ...
Покупець не несе істотних витрат перемикання ...
Покупець має низький рівень прибутку ...
Є реальна загроза здійснення покупцями вертикальної інтеграції попередніх стадій виробництва ...
Продукт галузі не впливає на якість продукту або послуги покупців ...
Покупець своєму розпорядженні повну інформацію ... "
Група постачальників набуває значну ринкову владу при виконанні наступних умов:
- 1. "У ній домінують незначне число компаній і рівень концентрації вище, ніж в галузі, якій вона продає / поставляє".
- 2. "При обслуговуванні даної галузі вона не конкурує з іншими продуктами-замінниками".
- 3. "Галузь не відіграє суттєвої ролі як споживач продукції групи постачальників".
- 4. "Продукт постачальників є важливим вихідним ресурсом в бізнесі покупця".
- 5. "Продукція групи постачальників диференційована або створює витрати перемикання".
- 6. "Група постачальників висуває реальну загрозу вертикальної інтеграції наступних стадій виробництва".
"Умови, що визначають владу постачальників, - пише далі М. Портер, - не тільки схильні до змін, але і часто знаходяться поза впливом фірм. Однак іноді фірма здатна поліпшити ситуацію з владою постачальників, як і з владою покупців, за допомогою стратегії. Вона може , наприклад, висунути загрозу інтеграції попередніх стадій виробництва, прагнути до усунення витрат перемикання і т.п. <...>
З точки зору стратегічного аналізу, як правило, корисніше аналізувати те, як уряд впливає на конкуренцію за допомогою п'яти конкурентних сил, ніж розглядати його як самостійний фактор. У той же час стратегія цілком може включати розгляд держави як об'єкт впливу. <...>
Визначивши сили, що впливають на конкуренцію в галузі, і що лежать в їх основі причини, фірма отримує можливість приступити до виявлення відносних переваг і слабкостей своєї позиції в галузі. Зі стратегічної точки зору вирішальними перевагами і слабостями фірми є її положення по відношенню до джерел кожної конкурентної сили ".
Спочатку М. Портер розглядає три варіанти конкурентної стратегії фірми, яка передбачає наступальні або оборонні дії, а саме її позиціонування, коли структура галузі приймається як даність і до неї пристосовуються сильні і слабкі сторони компанії; вплив на баланс сил, при якому компанія не просто пристосовується до діючих сил, а втручається в їх причини; стратегію використання змін. До них же він додає стратегію диверсифікації.
Далі М. Портер розбирає три потенційно успішних базових стратегічних підходу, за допомогою яких здійснюється протидія п'яти конкурентним силам і досягнення кращих показників у порівнянні з іншими компаніями, представленими в галузі:
- 1) абсолютне лідерство у витратах, що забезпечується створенням виробничих потужностей економічно ефективного масштабу;
- 2) диференціація, тобто створення такого продукту або послуги, які сприймалися б у рамках всієї галузі як унікальні;
- 3) фокусування "на певній групі покупців, вид продукції або географічному сегменті ринку".
Нижче представлені "деякі мають загальне значення умови, пов'язані з реалізацією базових варіантів стратегії" (табл. 3.9).
Таблиця 3.9
Значні умови, пов'язані з реалізацією базових варіантів стратегій компаній але протидії п'яти конкурентним силам
Базова
стратегія
Загальні вимоги до ресурсів і кваліфікації
Загальні вимоги до організаційних умов
Абсолютне лідерство у витратах
Реальні інвестиції та доступ до капіталу
Жорсткий контроль за рівнем витрат
Навички технологічної розробки процесів
Часті і летальні контрольні звіти
Ретельний нагляд і контроль за трудовими процесами
Чітка організаційна структура та відповідальність
Конструювання виробів, що полегшує виробництво
Стимулювання на основі чітких кількісних показників
Низьковитратних система розподілу і збуту
диференціація
Високий потенціал маркетингу
Тісний функціональний координація НДДКР, конструювання виробів і маркетингу
конструювання виробів
Творчі здібності
Суб'єктивні оцінки і стимули замість кількісних показників
Високий потенцією фундаментальних досліджень
Висока репутація якості продукції або технологічне лідерство фірми
Можливості залучення висококваліфікованої робочої сили, дослідників і творчого персоналу
Значний досвід роботи в галузі або унікальне поєднання навичок, отриманих в інших галузях
Тісна кооперація з каналами збуту
фокусування
Поєднання зазначених вище умов і заходів. спрямованих на досягнення конкретної стратегічної мети
Поєднання зазначених вище умов і заходів. спрямованих на досягнення конкретної стратегічної мети
М. Портер вказує на ризики кожної із зазначених вище стратегій, пов'язаних з різними змінами в галузі, в результаті яких та чи інша стратегія перестає діяти.
"Конкурентна стратегія, - пише він, - передбачає таке позиціонування бізнесу, яке дозволить збільшити до максимуму його потенціал, що відрізнить його конкурентів. Звідси випливає, що центральним аспектом формулювання стратегії є всебічний аналіз конкурента".
Базова методика аналізу конкурентів представлена на рис. 3.5.
Мал. 3.5. Методика аналізу конкурентів компанії
М. Портер пише: "Незважаючи на те що обговорювані тут методика і питання сформульовані щодо конкурентів, ті ж прийоми можуть бути застосовані до самоаналізу. Ті ж підходи дають компанії можливість визначити власну позицію по відношенню до зовнішнього середовища".
І далі він докладно - за допомогою опитувальника - зупиняється на кожній з позицій малюнка. Наприклад, для аналізу переваг та слабких сторін конкурента він виділяє наступні характеристики.
"Продукція.
Положення продуктів з точки зору користувачів на кожному сегменті ринку.
Широта і повнота галузевого виробничого профілю.
Оптові і роздрібні канали збуту / Дилерська мережа.
Якість і повнота каналів.
Ефективність взаємозв'язків між каналами.
Можливості обслуговування каналів.
Маркетинг і збут.
Кваліфікація по кожному елементу структури маркетингу.
Кваліфікація в області дослідження ринку і розробки нової продукції.
Підготовка та навички персоналу системи збуту.
Виробнича діяльність.
Рівень і чинники витрат виробництва - економія на масштабі, крива навчання, ступінь оновлення обладнання і т.д.
Технологічний рівень виробничих потужностей і устаткування.
Ступінь гнучкості виробництва і обладнання.
Захищене власністю ноу-хау, унікальні патенти або переваги в витратах виробництва.
Кваліфікація в області створення додаткових потужностей, управління якістю, оснащення та налагодження і т.д.
Розміщення виробництва, включаючи фактори вартості робочої сили і транспортних витрат.
Робочий клімат на виробництві; відносини з профспілками.
Забезпеченість і вартість сировинних матеріалів.
Ступінь вертикальної інтеграції.
Дослідження, інжиніринг.
Патенти і авторські права
Внутрішній потенціал досліджень і розробок (розробка продуктів, розробка процесів, фундаментальні дослідження, конструкторські розробки, копіювання досягнень і т.д.).
Кваліфікація персоналу НДДКР за показниками творчих здібностей, якості, надійності і т.д.
Доступ до зовнішніх джерел досліджень і інжинірингу (наприклад, співпраця з постачальниками, споживачами, підрядниками).
Загальний рівень витрат.
Загальний відносний рівень витрат.
Витрати і види діяльності, спільно використовуються різними підрозділами бізнесу.
Ключові фактори, що забезпечують рівень витрат конкурента (масштаб виробництва та ін.), І їх джерела.
Фінансове становище.
Рух готівки.
Коротко- і довгострокова кредитоспроможність (відношення заборгованості до власного капітану).
Здатність додаткового випуску акцій в доступному для огляду майбутньому.
Якість фінансового менеджменту, в тому числі в області ведення переговорів, мобілізації капітана, кредиту, оборотного капітана і дебітора кой заборгованості.
Організація.
Єдність ціннісних установок і чіткість організаційних цілей.
Організаційна витривалість з урахуванням висунутих до неї вимог.
Узгодженість організаційних заходів і стратегії.
Загальний потенціал менеджменту.
Якості вищої керівника як лідера, його здатності до мотивування співробітників.
Здібності координувати різні функції або групи функцій (наприклад, виробництво і дослідження).
Вік, підготовка і функціональна орієнтація менеджерів.
Здатність менеджменту вирішувати виникаючі проблеми.
Гнучкість і адаптивність менеджменту.
Корпоративний портфель.
Здатність корпорації здійснювати планові зміни в усіх ділових підрозділах з точки зору фінансових та інших ресурсів.
Здатність корпорації підтримувати або розвивати переваги бізнес-підрозділів.
Інші.
Зв'язки або особливі відносини з урядовими органами.
Плинність кадрів".
Щоб провести такий аналіз, необхідна інформація. М. Портер докладно викладає це питання. Він вважає, що "ефективний збір інформації вимагає організованого механізму - свого роду системи конкурентної розвідки". До джерел польових даних він відносить: агентів по збуту, інженерний персонал, оптові та роздрібні канали, постачальників, рекламні агентства, колишніх працівників конкурентів, найнятих фірмою; професійні зборів, торгові асоціації, фірми але дослідження ринку, фахівців з інженерного аналізу, фахівців з ринку цінних паперів і інші джерела. Серед джерел інформації, що публікується він називає статті; видання, які виходять в місцях розташування конкурентів; оголошення про наймання працівників; урядові документи; виступу менеджерів; аналітичні доповіді; звіти, що подаються уряду та державних органів регулювання; патентну інформацію; судову інформацію та ін.
М. Портер вводить нове поняття - "сигнали ринку". До них він відносить: "попереднє оголошення про дії", "оголошення про дії або результати після їх здійснення", "публічні обговорення галузі конкурентами", "обговорення і пояснення конкурентами своїх дій", "тактику конкурентів в порівнянні з їх можливостями", " спосіб початкового здійснення стратегічних змін "," перехресне парирування "," активний бренд "," часті антимонопольні судові позови ".
На його думку, "дослідження історії взаємозв'язків між заявами фірми і її діями або між різними варіантами потенційних сигналів і наступними результатами може істотно поліпшити якість сприйняття сигналів".
"У більшості галузей, - пише далі М. Портер про конкурентних діях, - центральною характеристикою конкуренції є взаємозалежність учасників: фірми відчувають на собі дії один одного і прагнуть реагувати на них. У такій ситуації, яку економісти називають олігополією, результат конкурентного дії однієї з фірм залежить, по крайней мере в деякій мірі, від дій її суперників. "Погані" або "ірраціональні" відповідні дії конкурентів (в тому числі слабких) часто здатні перетворити "хороші" стратегічні дії в невдачу. Таким чином, успіх може бути забезпечений лише в тому випадку, коли конкуренти вибирають або змушені вибрати відповідну реакцію, яка не є деструктивною.
У ситуації олігополії фірма часто стоїть перед дилемою. Вона може мати на меті, що відповідають інтересам (прибутковості) галузі в цілому (або деякої підгрупи фірм), і, таким чином, не порушувати конкурентної реакції або діяти у власних вузьких інтересах з ризиком викликати протидію і ескалацію конкурентного бою в галузі. Ця дилема постає тому, що вибір фірмою варіантів стратегій або дій, не пов'язаних з ризиком битви і сприятливих для всієї галузі (їх можна назвати стратегіями співпраці), може означати її відмову від потенційного прибутку або частки ринку ... В умовах олігополії .. . якщо фірми співпрацюють, вони все можуть заробити розумну прибуток. За якщо одна фірма робить у власних інтересах стратегічне дію, на яке інші не знаходять ефективної відповіді, вона може отримати більш значний прибуток. Якщо ж конкуренти енергійно протидіють, все можуть мати найгірший результат в порівнянні з ситуацією співробітництва ".
Наголошуючі на необхідності розвитку отношений співробітніцтва, М. Портер Аналізує причини спалахів конкурентної БОРОТЬБИ, яка руйнує, но суті, економіку компании. "Тривала історія конкурентних відносин, або тривалість взаємодії між сторонами, може сприяти стабільності, оскільки сприяє встановленню довіри (впевненості, що конкуренти не прагнуть довести до банкрутства один одного) і більш точному прогнозуванню відповідної реакції конкурентів. Навпаки, відсутність тривалих відносин підвищує шанси на спалахи конкурентної боротьби . Тривалість взаємин залежить не тільки від стабільності складу конкурентів, але і від стабільності менеджменту цих конкурентів ".
Залежно від того, як проявляється конкуренція, М. Портер виділяє наступні типи конкурентних дій: "дії, засновані на співробітництві або без вмісту загрози", "загрозливі дії" і "оборонні дії".
Звертаючи увагу на те, що в бізнесі необхідно враховувати як можна точніше всі витрати і вигоди, а також на те, що фірмам для забезпечення максимально можливої виручки необхідно осмислено підходити до вибору покупців, М. Портер вказує на таку позицію витрат, як вартість обслуговування покупців одного і того ж продукту, яка може істотно різнитися. На неї впливають: "розмір замовлення; прямий продаж або продаж через розподільну мережу; час, необхідний для реалізації замовлення; рівномірність надходження замовлень для цілей планування і логістики; транспортні витрати; збутові витрати; потреба в пристосуванні до особливих запитам клієнтів або модернізації".
"Проведені компаніями варіанти стратегії конкурентної боротьби в галузі можуть відрізнятися один від одного, - пише М. Портер, - за багатьма параметрами. Проте перераховані нижче напрямки стратегії, як правило, охоплюють можливий стратегічний вибір, наявний у компанії в даній галузі". це:
- • спеціалізація;
- • впізнаваність брендів;
- • збут через мережу або на основі прямих продажів;
- • вибір оптових і роздрібних каналів збуту;
- • якість продукції;
- • технологічне лідерство;
- • вертикальна інтеграція;
- • позиція по витратах;
- • обслуговування;
- • політика ціноутворення;
- • левередж;
- • відносини з материнською компанією;
- • відносини з урядами країни базування і приймаючої країни.
"Перший крок внутрішньогалузевого структурного аналізу полягає, - зазначає М. Портер, - в характеристиці варіантів стратегій всіх основних конкурентів за вказаними стратегічними напрямами. Ця робота дозволяє потім виділити в галузі стратегічні групи. Стратегічна група є групою фірм галузі, наступних однаковим або схожим варіантам стратегії. у галузі може бути тільки одна стратегічна група, якщо всі фірми проводять по суті одну і ту ж стратегію. Інша крайність - кожна фірма може представлят ь самостійну стратегічну групу. Однак, як правило, є невелика кількість стратегічних груп, що відбивають суттєві відмінності в стратегії між фірмами галузі ". Саме стратегічні групи визначають характер конкуренції всередині галузі.
Па основі використання поняття "стратегічна група" М. Портер уточнює, що слід розуміти під "бар'єрами входження в галузь" - саме бар'єри входження в ту чи іншу стратегічну групу. Крім того, слід говорити і про бар'єри для зміни стратегічної позиції і переходу з однієї стратегічної групи в іншу. Ці бар'єри він називає "бар'єрами мобільності", або чинниками, що перешкоджають зміні фірмами стратегічної позиції. Це істотно полегшує галузевий аналіз, межі якого чітко вельми складно визначити.
"Бар'єри мобільності представляють першу важливу причину, яка пояснює стійкість більш високу прибутковість одних фірм в галузі в порівнянні з іншими. Різні стратегічні групи в залежності від своїх характеристик володіють різним рівнем бар'єрів мобільності, забезпечуючи тим самим одним фірмам стійкі переваги перед іншими. <... >
Після складання карти стратегічних груп в галузі наступним кроком внутрішньогалузевого структурного аналізу є оцінка висоти і структури бар'єрів мобільності для кожної групи. <...>
Третій крок внутрішньогалузевого структурного аналізу полягає ... в оцінці відносної ринкової влади кожної стратегічної групи в галузі по відношенню до постачальників і покупців. <...>
Четвертий крок ... полягає в оцінці відносної позиції кожної стратегічної групи по відношенню до продуктів-субститутів ".
Розвиваючи свою думку про позитивний взаємодії між фірмами однієї галузі замість боротьби, М. Портер вводить поняття "стратегічна дистанція" - "ступінь, в якій стратегії різних груп різняться між собою але своїм ключовим параметрам (впізнаваність брендів, позиції по витратах, технологічного лідерства і т . Д.) ", також по зовнішніх умов (відносинам з материнськими компаніями і державою)". Правда, він приходить, на наш погляд, до вельми спірного висновку: "... чим більше стратегічна дистанція між групами, тим імовірніше більш енерг ічние зіткнення між ними, при інших рівних умовах ". Це пов'язано з тим, що фірми не розуміють один одного і через це не можуть уникнути спалахів суперництва.
"П'ятий крок внутрішньогалузевого структурного аналізу полягає в оцінці характеру ринкової взаємозалежності між стратегічними групами і їх уразливості в конкурентній боротьбі, що ініціюється іншими групами", - пише він.
На основі проведеного аналізу М. Портер виділяє вже дев'ять факторів прибутковості фірм виходячи з її ринкової позиції.
"Загальні характеристики галузі
1. Загальногалузеві елементи структури, що визначають інтенсивність п'яти конкурентних сил і впливають в рівній мірі на всі фірми. До них відносяться темпи зростання попиту на продукцію галузі, загальні можливості диференціації продукту, структура галузей - постачальників даної галузі, технологічні характеристики та інші фактори, що встановлюють загальні умови конкуренції для всіх фірм галузі.
Характеристики стратегічних груп
- 2. Висота бар'єрів мобільності, що захищають стратегічну групу фірми.
- 3. Ринкова влада стратегічної групи фірми по відношенню до споживачів і постачальників.
- 4. Уразливість стратегічної групи фірми перед продуктами-замінниками.
- 5. Схильність стратегічної групи фірми суперництва з боку інших груп.
Позиція фірми в рамках її стратегічної групи
- 6. Рівень конкуренції всередині стратегічної групи.
- 7. Масштаб фірми в порівнянні з іншими учасниками групи.
- 8. Витрати входження в групу.
- 9. Здатність фірми проводити або реалізовувати обрану стратегію на оперативному рівні ".
"Формулювання конкурентної стратегії в галузі може розглядатися як вибір стратегічної групи, де буде конкурувати фірма. Це може бути вибір існуючої групи, який передбачає пошук найкращої альтернативи між потенціалом прибутковості і витратами на входження в групу, або створення абсолютно нової стратегічної групи. Внутрішньогалузевої структурний аналіз вказує на чинники, які визначатимуть успіх фірми в конкретному стратегічному позиціонуванні ".
Переваги та слабкі сторони фірми М. Портер представляє в такий спосіб (табл. 3.10).
Таблиця 3.10
Переваги та слабкі сторони фірми
переваги
Слабкі сторони
Фактори, що створюють бар'єри мобільності, що захищають стратегічну групу фірми
Фактори, що знижують бар'єри мобільності, що захищають стратегічну групу фірми
Фактори, що підсилюють ринкову владу групи у відносинах з покупцями і постачальниками
Фактори, що ослабляють ринкову владу групи у відносинах з покупцями і постачальниками
Фактори, що захищають групу від суперництва з боку інших фірм
Фактори, що піддають групу суперництва з боку інших фірм
Значні масштаби фірми щодо її стратегічної групи
Менші масштаби фірми щодо її стратегічної групи
Фактори, що сприяють більш низьким витратам при входженні в стратегічну групу фірми в порівнянні з іншими групами
Чинники, що викликають більш високі витрати при входженні в стратегічну групу фірми в порівнянні з іншими групами
Висока здатність реалізації стратегії в порівнянні з конкурентами
Низька здатність реалізації стратегії в порівнянні з конкурентами
Ресурси і компетенції, що дозволяють фірмі подолати бар'єри мобільності і увійти в бажані стратегічні групи
Недолік ресурсів і компетенцій, які могли б дозволити фірмі подолати бар'єри мобільності і увійти в бажані стратегічні групи
Далі М. Портер виділяє наступні стратегічні можливості, якими володіє фірма в галузі: створення нової стратегічної групи; перехід в стратегічну групу, що має більш сприятливу позицію; зміцнення структурної позиції існуючої групи або позиції фірми в групі; перехід в нову групу і зміцнення структурної позиції цієї групи.
Крім того, він звертає увагу на необхідність врахування в конкурентній стратегії фірми еволюції галузі: "Вона може привести до змін інвестиційної привабливості галузі і часто вимагає від учасників внесення коректив в стратегію. Важливість розуміння процесів еволюції галузі і здатності прогнозувати зміни визначається тим фактом, що витрати відповідних стратегічних дій, як правило, збільшуються при зростанні необхідності змін, а фірма, яка першою робить вірні стратегічні дійств я, отримує найбільші вигоди. <...>
До таких процесів відносяться: довгострокові зміни темпів зростання; зміни в обслуговуваних сегментах ринку; накопичення покупцями знань про продукт; зниження рівня невизначеності; поширення власницьких (є виключною власністю) знань; накопичення досвіду (крива навчання); розширення (або скорочення) масштабів; зміни вартості вихідних ресурсів і валютних курсів; освоєння нової продукції; інновації в сфері маркетингу; інновації технологічних процесів; структурні зміни в суміжних галузях; зміни державної політики; входження нових і догляд старих конкурентів ".
В іншій своїй книзі - "Міжнародна конкуренція" М. Портер зазначає: "... мало національних чемпіонів зі світовим ім'ям, які б не мали ніякої конкуренції на внутрішньому ринку. Більшість з них були неконкурентоспроможні, хоча вони захищалися і субсидувалися державою. У багатьох важливих галузях промисловості, в яких є тільки один національний конкурент, таких як аерокосмічна та телекомунікації, уряду належить основна роль у спотворенні процесу конкуренції ...
Конкуренція на внутрішньому ринку, як і будь-яка інша конкуренція, примушує фірми вдосконалювати виробничі процеси і впроваджувати нововведення. Місцеві конкуренти змушують один одного знижувати ціни, покращувати якість і обслуговування, створювати нові товари та технологічні процеси. Хоча фірми не завжди можуть зберегти перевагу на довгий період, активний тиск з боку суперників стимулює інновації як зі страху відстати, так і з бажання вирватися вперед [2] ".
Представлений аналітичний підхід до проведення конкурентного аналізу детально (але не кількісно) розкриває технологію проведення лише одного з напрямків економічного аналізу, підкреслюючи важливість глибини розкриття завдань прикладних досліджень, від яких безпосередньо залежать фінансова стійкість, успішність роботи компанії на ринку, що володіє ознаками конкурентного.
